构建企业全面预算管理“四大体系”

2011-12-12作者:郭晓莲

  全面预算管理“四大体系”,即预算组织体系、预算指标体系、预算定额标准体系、预算考评体系。“四大体系”的构建,为优化工作流程,明晰工作职责,资源合理配置,绩效考评管理提供了科学管理依据和具体的工作方法,打造了全面预算管理长效运行的总体框架,逐步实现以全面预算管理为主线的企业财务管理模式,在企业的严格规范、战略发展等方面发挥了重要作用。

  作为现代企业管理的重要手段,全面预算管理已在企业逐渐得到推广和应用。近年来,行业各单位在国家局的领导下,对全面预算管理进行了积极有益的实践探索,取得了明显成效。但也存在预算管理与企业战略脱钩、组织机构不健全、预算编制不够科学、预算执行力不强、预算考核不够严格等问题,成为推进全面预算管理的“顽疾”。为此,如何构建“责权清晰、编制科学、执行有力、控制有效、考核严格”的全面预算管理模式,有效促进企业资源的合理配置,成为全面预算管理能否取得实效所面临的主要课题。下面,笔者结合自己的预算工作实践,就如何构建预算管理“四大体系“谈谈自己的看法

  一、构建权责明晰的组织体系,营造全员全面预算氛围。

  全面预算管理贯穿于整个企业经营管理活动,是一种全员参与、全方位渗透的管理方法。全员、全面预算是预算管理的基础,完备的组织体系是实现全员全面预算的重要组织保证。行业提出全面预算管理理念之初,大多数单位对预算管理的重要意义和操作方法缺乏认识,片面地认为预算管理就是财务部门在岁末年初做的一项常规性工作,甚至有些人认为抓预算管理就是财务部门“抠门”。这种背景下,预算管理通常变为财务部门“闭门造车”行为,预算的准确性、预算的执行力无关紧要和无人关心,预算管理在企业发展中形同虚设。

  “工欲善其事,必先利其器”。要使全面预算管理取得实效,组织先行是前提,逐步实现从“以财务部门控制为主”向“以业务部门自我控制为主”的转变,营造全面全员预算氛围。完备的预算组织体系,必须结合行业母子公司组织架构,根据部门管理职能合理划分预算责任,防止责任互相推诿。搭建以预算管理委员会、预算办、预算归口管理部门、预算使用部门、预算监管部门组成的“金字塔”型相关联的五级预算组织架构,分别承担预算管理的决策、指导、管理、需求、监督五项职责,以此合理划分预算管理的事权、财权、监督权、决策权。预算委员会是实施全面预算管理的最高管理和决策机构,负责以预算会议的形式审议各项预算事项,协调解决公司预算管理工作中的重大问题。预算办是在预算管理委员会的指导下具体负责预算管理的日常事务,负责预算管理的组织协调、集中管控、统筹平衡和考核评价等工作。预算使用部门负责本单位(部门)年度规划的需求申报,承担其单位(部门)职能范围内发生的全部预算项目的编制、初审、执行控制和调整等工作。预算监管部门负责对市公司预算编制的合理性、预算执行的有效性、预算考核的公正性等方面监控。组织体系中的重点和难点是如何充分发挥归口管理部门的履职能力。归口管理部门的确定根据“谁管理、谁控制”的原则,按照经济事项的职能管理属性划分。归口部门负责对其所管理的预算指标承担 “编预算、审预算、批预算和管预算”的职责;根据其管理职能制定所管理预算项目的编制要求、依据和标准以及评审的依据和标准,对所管理的预算项目进行报销审批,对职能管理范围内的项目进行跟踪分析、控制。

  二、构建通俗易懂的指标体系,打开科学编制预算之门。

  预算编制涉及企业的战略管理、绩效管理、薪酬奖罚、管理理念、业务过程、财务管理、会计核算等各项宏观和微观的管理工作。不少人将企业预算管理不成功的主要原因大多归咎于执行力不强,但笔者认为,绝大多数企业预算管理不成功的原因70%是来自编制,由于编制出的预算不合理,结果在实际运行中很难有效执行。企业预算能否有效执行,预算编制科学性是关键。目前预算编制普遍存在两个方面的问题:

  一方面,预算编制方法不够合理。有些单位编制预算纯粹是“为预算而预算”,忽视对企业未来经济活动的科学预测,脱离企业发展的实际需求,预算管理与企业管理几乎脱节。在预算方法上,往往是简单地采用基数增量法进行预算编制,即在上年业务数据的基础上按比例增加金额,预算定额缺乏科学依据。

  二是专业性太强。以往的预算编制中,预算指标通常为专业性的财务指标,财务部门将这些指标照搬照套逐级下发到各级单位,使得非财务人员面对预算报表不知所措,只是一味地把预算数据搞大,致使预算脱离实际。

  要解决好这两个方面的问题,一要搭好“架子”。预算项目实行职能归口管理,按照“谁使用谁编制,谁管理谁审核”的原则,根据部门管理职能划分好归口部门。二要做好 “翻译”。将难懂的会计科目名称尽量“通俗化”,全部转换为经营管理活动中的经济业务事项称号,以文本形式列举归口部门所管理预算指标,以表格形式将归口指标、属性及部门分好类,让所有人员对预算指标一目了然。例如,业务宣传费这个会计科目,按其经济事项就分为媒体广告宣传费、品牌宣传促销费、业务用烟费等预算指标,归属到销售、行政等不同的管理部门。三要画好“格子”。通过“通俗化”的预算指标,帮助非财务部门分析经济事项的构成内容,剔除偶然性因素,计算固定成本,预测未来目标,适当留有预算空间,做到“三个结合”,采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法,保持预算的连续性和完整性、提高预算编制的科学性。预算指标体系的构建,促使预算编制准备工作必须相当充分。

  三、构建科学合理的定额体系,确保企业资源有效配置。

  “万丈高楼平地起,预算目标要落地”。构建科学的预算定额标准体系,是资源分配的重要依据,是确保预算目标实现的关键。预算指标体系的确定为预算编制工作奠定了基础,但预算依据如何制定、预算标准如何确定一直是预算管理工作的“瓶颈”问题。定额定率标准的确定,既要考虑所在地区的经济发展状况,又要结合行业实际;既要满足企业日常经营管理活动的需要,又要对预算管理有价值导向作用。

  做好预算定额定率,一是找准科学定额的依据。根据指标的不同类别采取相应方法制定。有的指标可以根据国家法律法规来设定定额标准计算公式,例如社会保险类指标、税费类、折旧摊销类,这类预算往往是差异率最小的;有的指标可以根据行业管理政策来制定定额标准,例如薪酬类预算指标可以按照上级单位对于工效挂钩的考核政策设计计算公式,专卖打假办案两项经费按照打击制售假冒卷烟和非法经营卷烟活动进行奖励补助实施办法等专卖管理规章制度制订定额标准;有的指标可以根据企业内部管理制度来制定,例如通讯费和差旅费等按照内部管理办法的标准来设定计算公式,资产购置类标准可以按照内部管理规定分类、分级别来设定购置定额标准;有的指标可以根据合同协议价格来制定,例如房屋租赁费、装卸费、交易服务费、物业管理费、警卫等消防费预算指标可以按照合同协议价格以及合同签订期间制定定额标准;有的指标根据历史数据来确定,例如办公费、其他无法归类的其他费用等。

  二是充分考虑定额标准的变化因素。这种情况主要是针对资产购置类而言,由于资产购置的标准是由归口部门每年度根据市场价值确定的,但由于年度内价格调整等因素,特别是电子设备类价值变化较快而且较大,如果年初做好了标准,会出现为完成预算,提高预算执行力而不顾企业成本的控制,因此归口部门必须充分考虑变化因素而及时调整定额标准。三是逐步实现预算编制信息化操作。将各类预算定额标准录入预算系统和资产系统,由系统根据需求量自动计算预算数据。资产管理部门根据实际需求再进行适当调整,大大提高预算编制工作效率和准确率。在预算管理信息系统中要注意把每个预算指标的定额标准逐一列举,科学设定量化标准,合理设计计算公式,并把定额标准的制定依据说明,使信息系统操作简便。定额体系的建立增强了预算指标的科学性和预测编制的准确性,为预算管理的有效执行打好基础。

  四、构建严格健全的考评体系,确保预算执行高效有力。

  制度没有奖惩就必然缺乏约束力和执行力。推行全面预算管理要注重运用“胡萝卜和大棒”、“奖与罚”两个方面的工具。为防止预算管理“雷声大雨点小”,促进各级预算组织切实履行预算管理职责,必须构建严格的预算考核评价体系。

  一是健全考核机制。要把预算管理与质量管理体系贯标相结合,逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制。要把预算管理与对标贯标工作相结合。有目标才有方向,在预算编制工作中,应当以先进指标作为标杆,明确奋斗目标。以此为基础合理测算企业经济运行计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。同时,要把预算管理与员工的薪酬奖惩直接挂钩,使干部职工与企业形成责、权、利三位一体的共同体。

  二是突出考核重点。考核指标的设置应遵循“谁控制,对谁考核”的原则,同时要兼顾有效性和可控性。在加强对预算办履职情况考核的基础上,重点考核预算数据编制的及时性、准确性以及预算归口管理部门的执行率。

  三是严格考核标准。将考核内容按重要程度设置评分标准,分项目进行次评、月评和年评等;将考核结果与年度目标兑现以及评先评优相结合,奖优罚劣,由预算执行部门主要负责人承担超预算或预算执行不到位的主要责任,员工承担连带责任。

  四是注重考核成效。把预算审计作为常态审计事项,切实加强对预算编制、预算管理、预算考核过程的审计。内部审计应对预算管理进行全程参与和监督,及时纠正预算执行中的问题,及时提出预算调整和改进措施。内部审计应将预算执行情况纳入经济责任审计范围,既能更全面地评价负责人的经济指标完成情况,又能更好地促进预算考核机制的落实,切实提高预算执行力。

  此外,在构建预算管理“四大体系”的基础上,预算办应该将“四大体系”进行整合,编写由预算组织体系、预算指标体系、预算定额标准体系、预算考核体系和预算管理工作流程五大部分构成的预算管理体系手册。手册的形成是对全面预算管理的完整诠释,为预算管理工作提供全面的理论依据和实用的操作指南,让手册成为一种“工具书”。同时,要将“四大体系”实现信息化整合,通过信息系统固化预算管理工作流程,将预算管理系统与财务核算系统、资产管理系统、资金监管系统和财务报销系统实现无缝对接,实现信息资源共享,实现预算控制端口前移,提高预算工作效率,减少预算工作矛盾,提升预算工作质量。

  全面预算管理“四大体系”的构建,标志着烟草行业预算管理正经历着从财务预算到全面预算、从粗放型管理到精细化管理、从手工化到智能化的转变。

来源:江西萍乡市烟草公司
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