烟草观察

增强烟草产业经济发展内生动力

——烟草行业紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围深化精益管理工作综述

2017-10-10

  党的十八大以来,我国经济社会发展坚持稳中求进,着力抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务,同时针对企业降成本制定了相应措施。

  对于做大做强国有企业,习近平总书记指出,创新是企业的动力之源,质量是企业的立身之本,管理是企业的生存之基,必须抓好创新、质量、管理,在激烈的市场竞争中始终掌握主动。而烟草行业也早已开启粗放型增长向内涵式发展的转轨,稳增长、调结构、增效益,被放到更加重要位置。

  2013年,行业将精益管理纳入企管范畴;2015年,国家烟草专卖局凌成兴局长提出“精益管理做除法”,精益思想开始引领企管工作、再塑企业发展,行业经济发展内生动力持续增强。

  理顺新与旧的关系,推进管理融合

  管理方法推陈出新,如页岩形成,层层沉淀。但新旧之间,冗余如何避免,融合怎样解决?

  上海市烟草专卖局(集团公司)的做法是以“线”穿“珠”——他们以主导性管理方法为“线”,以PDCA、对标、卓越绩效等管理工具为“珠”,通过管理资源配置,广泛凝聚发展合力,实现了平稳健康发展。

  管理融合,小至企业,大到行业,是发展过程中必然要面对的课题。

  近年来,行业企管实践从“打基础”走向“上台阶”,再从“上台阶”走向“创一流”。这些课题内容有异,但精神相通,那就是破除发展障碍、挖掘管理红利、释放企业活力。

  在“打基础”阶段,质量管理体系建设和基层单位创优是管理重心。

  管理实践中,质量管理体系建设着重抓好了三点——突出运用,突出创新,突出解决企业管理工作中的实际问题。通过搭建平台、策划目标、完善标准、梳理流程,主要解决了部分企业制度不健全、流程不顺畅等管理问题。基层创优,则坚持重心下移、突出服务、加强基础,主要解决了部分基层企业活力不足、创新热情不高的问题。

  在“上台阶”阶段,行业引入对标管理。

  对标体系逐步建立并完善,对标范围扩大到99家工厂和36家重点城市,通过“树标杆、找差距、补短板”,形成“比、学、赶、帮、超”的行业管理氛围,一些关键指标不断提升,成本费用有效控制,绩效目标不断攀升,企业效益明显提升。

  在“创一流”阶段,“管理创一流”和精益管理相继开展。

  围绕建立精益生产组织体系、工艺质量保障体系、成本管控体系等,基层单位推进精益制造;围绕精心培育品牌,通过精准投放和精准调控推进精益营销;围绕精益市场定位、精益研发流程设计、关键技术突破,推进精益研发;围绕“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”,推进精益物流。精益管理已经渗透到生产经营的各个领域。

  梳理行业企管脉络,我们不难看出其一脉相承、环环相扣、持续深化的轨迹。行业各单位在努力实践“管理创一流”和推行精益管理的同时,原来的基础性管理工作,未有丝毫松懈,如此,前一阶段才为后一阶段提供了有力支撑。

  当前,行业正大力推进“精益管理做除法”,以此为契机,行业企业以精益理念整合了三个阶段中形成的各种管理方法。在具体实施上,行业企业围绕工作核心,明确了精益管理推进部门,建立精益改善的评价标准、评审方式、激励措施和机制,着力实现责权利统一、实现全过程管理;关注关键业务流程,关注绩效改进点,把精益目标指标纳入公司的目标管理体系,充分分解后,在过程中加强绩效沟通和反馈,最终科学测量并评价实现的效率效果。

  也就是说,这三个阶段,其工作要求具有一致性,其实施措施具有系统性,其方法步骤循序渐进,其整体轨迹螺旋上升……从“打基础”到“创一流”,各项工作、各种工具,有新旧之别、有先后之分,但实质上却是“你中有我、我中有你”,其内在关联的特点、彼此融合的特征,显而易见。

  把握表与里的关系,实现管理落地

  罗马不是一天建成的。今朝之功,以昨日为基础,又成为明天的铺垫。

  坚定不移推进精益管理,无疑已成为行业共识——这,与社会发展的宏观经济环境有关,与行业发展必须要面对的“四大难题”和“三大压力”有关,还与品牌建设经历规模扩张、结构调整之后,行业精力必将集中于产业结构深度调整有关。

  在这一阶段,正是精益管理由表及里、逐层深入的过程。

  2013年、2014年,行业企业推进精益管理,着力点在“树观念、建框架、上轨道”。

  “树观念”,行业企管经历了从经验管理、传统管理到数据管理、现代管理的过程。而精益管理是融合了传统管理、经验管理、数据管理、现代管理、人文管理,是科学管理的集成体现。所以,围绕精益管理,观念转得怎么样、观念能否立得住,从基础上制约着行业企管的整体水平。

  “建框架”,主要是结合烟草行业自身特点,构建精益管理工作的推进重点,比如精益生产、精益研发、精益营销、精益物流等。精益管理与生产经营贴得越紧、融合越深,降本增效作用就越明显。在继续做细做实基础管理的同时,行业企业将精益管理与生产经营各项工作同部署、同推动、同落实、同评价,推动了前者与后者同向、合拍、联动、协调,构建形成一套适合自身实际的、简约高效的一体化集约化管理模式。

  “上轨道”,则聚焦于精益管理在行业企业的“本土化”。只有既遵循精益管理的一些基本原则、基本导向和基本方法,又切合烟草行业实际,精益管理思想才能融进企业发展大局。

  2015年、2016年,行业企业推进精益管理,期望“更科学、更精准、上水平”。

  “更科学”,就是方法更科学、制度更健全、流程更规范、运行更顺畅。行业推进精益管理更加强调“源头控制”,从产能布局、产品设计、工程投资等“源头”行为就启动成本管理,达到事半功倍的效果;更加强调“过程管控”,通过预算执行全过程动态监控机制,加大考核评价力度,从严压缩可控费用,严格支出定额和标准,严控预算外支出。

  “更精准”,就是措施更具有针对性,目标更准确,结果更符合企业实际。在指标策划上,精益管理聚焦于提质增效和节能降耗,形成了分层、分类和分级管理的清晰目标指标体系;在目标值确定上,精益管理分析企业降本增效的潜力和制约因素,逐项细化和层层分解目标,落实到企业生产经营每个环节;在目标实现过程上,建立起成本费用的监控和分析机制,发挥了财务管理的预警管控功能。

  “上水平”,就是在认真总结精益管理经验的基础上,把精益管理推向新高度,基本建立符合烟草企业实际、具有自身特色的精益管理体系。比如,江苏烟草商业将精益管理与商业企业发展战略有机融合,以“行业楷模”发展战略体系为统揽,通过事的改善、法的运用、人的参与,实现更高效率、更大效益、更优效果。比如,上海烟草集团有限责任公司立足顾客需求,聚力“研发、制造、营销、物流、文化”企业价值链的五个关键领域,转向依靠质量提高、价值提升、技术进步和成本节约的内生性增长。

  2017年,行业将精益管理重点放在“建成体系—发挥作用—完善提高”上。

  这一年,行业企业下足“六个功夫”,找准“管理提升”“提质增效”的切入点,提质增效实现升级。在成本管控上下足功夫,推行全价值链、全生命周期成本管理,明确成本费用开支标准,加强目标成本管理;在对标管理上下足功夫,突出提质增效,优化对标指标,推动短板消缺;在贯标工作上下足功夫,做好浪费辨识,开展风险防控,优化流程,降低管理成本;在管理创新上下足功夫,大力培养自主型职工,提供创新平台,组织开展总结推广活动;在品牌创新上下足功夫,加强创新驱动,审慎投放新品,推进降焦减害,寻找核心突破点;在业绩考核上下足功夫,大力开展短板考核,大力推进全员考核,抓好考核目标的分解。

  由表及里,从精益管理推进的这一维度看,其脉络折射出来的,是理论与实践的契合度,是管理与生产的融合性,是基础与转型的承接度,是战略与战术的协调性——这些问题解决得怎么样,决定着行业企业精益管理的生命力。

  协调枝与干的关系,聚焦管理提升

  在工商零、产供销的整个产业链中,作为承上启下的枢纽性企业,2016年,福建省烟草专卖局(公司)构建了“平台精益”——着眼于供应链层级的精益改善,对内主导条线之间和部门之间的价值整合、业务配合,对外协调上下游之间的利益共享、价值共建。

  这是行业精益管理从“枝”的层面向“干”的层面升级的一个体现。

  所谓“枝”,就是提高供应链上环节单元内的工序流程控制和物流管理能力,实现单个环节的精益;所谓“干”,就是立足于产供销的整个供应链,实现顶层设计的精益。

  经过一段时间的推进,精益管理在行业工商企业落地生根,取得了相当成效。但同时也存在阶段性问题,具体表现为价值提升的局限性:价值链条内,环节与环节、流程与流程、单元与单元之间,由于各自诉求不同、责任差异,往往存在利益博弈,容易导致价值在不同环节、流程和单元上此消彼长。因此,精益管理要跳出环节看环节、跳出流程看流程、跳出单元看单元,从微观转向宏观、从局部转向系统,才有可能走向深入、走向更高阶段。

  从整个行业面临的竞争形势看,精益管理亦有必要走向更高水平:在市场竞争不断加剧的趋势下,竞争模式正从单纯的产品竞争、服务竞争、品牌竞争走向全面的产业链竞争。行业企业需要从个体之间的竞争,走向个体间联合竞争,甚至整合产业链的力量,以应对未来风险。

  从充分对接时代、迎合工业4.0的未来需求看,精益管理必须在产业链的层面实现:工业4.0的时代,生产中的供应、制造、销售等各环节的信息,将通过物联网信息系统全面数据化、智慧化。目前,行业信息化建设,总体上已经解决了“信息竖井”和“信息孤岛”问题,横向上部门之间的协同在提升,纵向上流程之间的贯通在强化,但产业链上涉及的多部门、多流程、多单元的问题尚未彻底解决。

  而破解精益管理阶段性难题,要把住“七寸”。

  近年来,行业推进精益管理已整合各方面的工作,逐步形成一个有机系统——在这一系统中,总有一些关键局部左右着其他部分;梳理并解决好关键局部的关键问题,影响甚至决定了与之相关部分的精益水平——破解精益难题,锁定问题之源、切入问题要害,其他问题才能迎刃而解。

  基于此,当前,精益管理更加关注全价值链和全生命周期成本管理。

  行业企业树立“大成本”观念,推行价值链成本管理,从整体与全局视角对投资立项、研发设计、生产经营等各环节全方位管控成本;围绕研发设计到运营操作各个层面,大力实施系统降本,既注重单个指标的优化,又注重整体降本;既抓住关键环节,又提倡全员降本。

  行业整体更加关注以产业链条协调发展拉动税利增长。行业税利总额是烟草产业链条各环节共同创造的成果,行业企业在以品牌培育为根本抓好卷烟生产经营的同时,着眼于产业链条的系统集成、协调发展,努力挖掘烟叶生产的税利潜力,努力挖掘烟机、丝束、辅料等配套产业的税利潜力,努力挖掘多元化产业的税利潜力。

  在产业链层面,精益管理趋向深化。通过信息化与烟草产业深度融合,行业推动了行业云和大数据平台等重点工程建设,落实国家“互联网+”行动计划各项要求,数据资源开发利用和分析服务能力增强;通过持续“精益管理做除法”各项工作,行业上下强化目标引领,狠抓过程管理,推动管理创新,在研发、生产、销售、仓储、物流、服务等各环节精打细算,最大限度地降低各项成本费用支出,最大限度地提高要素资源配置使用效率。

  立足整体、依托系统,精益管理已经开启行业企管的崭新航程,一场事关行业发展大局的管理变革正在悄然发生;展望未来,精益管理所牵引和驱动的转型升级,必将为行业经济发展注入持久澎湃的动力!

来源:东方烟草报
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