烟草观察

浙江中烟:抓控员 争主动 谋增效 促发展

2017-8-7

  浙江中烟是行业内较早探索控员管理的先行者之一。2013年公司提出“控员增效”,主要领导亲自带队,开展了四轮覆盖全公司的研讨和动员,统一思想、确定思路,深入实践、强力推进,取得了阶段性成效。

思路清晰 战略引领

  亮点:“164143”控员增效目标

  浙江中烟对“控员增效”工作的认识很清晰:从竞争环境看,为满足重大技改等各项业务升级换代的需要,公司员工逐年递增,劳动生产率逐年下降,已不能处于行业领先水平;从内部管理看,公司在一些承前启后、相互交叉的工作中,暴露出权责不明确、边界不清晰的问题;从企业经营看,员工薪酬的可持续增长,与公司的投入产出效率有必然的内在联系,尤其在公司成本刚性上涨、税赋政策调整、工资总额增长空间受限的背景下,要保持或增长员工的薪酬水平,必须要走控员增效的途径。为此,浙江中烟提出了“164143”控员增效的初步目标与任务:

  奔着1个目的。通过科学核定、精益控制各部门、各岗位的员工定额,提高公司劳动效率和管理效益,保障员工利益,保证公司持续健康发展。

  解决6个问题。解决好人力资源的使用和配置,既能支撑当期更新换代,又能保证今后发展轻装上阵;既能发挥现有基础与综合优势,又能进一步提高人力资源使用和配置效率;探索公司在管理思维,特别是人力资源使用方面,走出一条创新发展的新路子;培育企业需要的高素质的复合型人才;通过政策、机制的优化调整,长效促进前4个问题的解决;通过竞争手段和氛围营造,解决员工存在的认识误区,促使员工思想认识不断提升。

  深挖4个潜力。鉴于生产领域、市场领域、采购领域和基础管理等四块业务形态已相对稳定清晰,公司先期以此为切入点,推进控员增效工作。

  建立1个样板。以杭州卷烟厂为先手,在工业化和信息化高度融合上做足文章,为公司优化人力资源建立可复制可推广的样板。

  运用4个方法。在盘活存量上做减法;在岗位职责上做加法;在提高质量上做乘法;在精益管理上做除法。

  实现3个目标。一是促进劳动效率稳定提高,公司劳动生产率回升到行业领先水平,杭州、宁波卷烟厂劳动生产率瞄准1000箱/人以上。二是锻炼队伍,对工作坚持高标准、严要求,着力培养“本行精、跨行熟、全局通”的员工队伍。三是提升核心竞争力,通过控员增效在人力资源配置和分配激励机制方面,探索出既有特色、又管用实用的模式。

创新举措 试点带全局

  亮点:“四先四后”

  控员增效是浙江中烟自我加压的创新举措,没有现成的模式可参照,在组织广泛动员、形成普遍认同的基础上,公司采取了“四先四后”的推进策略。

  先杭州后宁波。杭州、宁波两家卷烟厂的员工总数,约占浙江中烟主业人员的三分之二,控员增效任务重。因此控员增效从两家工厂入手,而杭州卷烟厂的技改走在前面,业务形态相对固化,因此两厂的控员增效又以杭州卷烟厂为先手。经过分析,浙江中烟得出结论,杭州卷烟厂现有员额完全可以满足未来三年的生产组织、二期技改、设备更新等工作,人员配置可以做到“退休不补、调出不补、援外不补”。

  在先行先试的基础上,宁波卷烟厂全面复制杭州卷烟厂的好做法并不断创新。两厂紧密互动、相互借鉴的经验和做法,也有效指导、有力推动了公司其他部门控员增效的实施。以两厂为样板,各部门合理制订人员配置方案,通过公司内部调配来解决空缺补员,除研发和国际业务需要适当新增人员外,确立了三年之内“只减不增、只退不补”的控员目标,为公司整体推进控员增效奠定了基础。

  先写实后定员。在从卷烟厂到部门,自下而上梳理人员配置方案的基础上,公司以岗位工作写实为切入点,按照“岗位设置纵向要专业化程度深、横向要协同面广,岗位职责要全覆盖、不重叠、协作高效,而且可以不断升级”的总体要求,结合产量和效率测算每个岗位的工作负荷量。非操作类岗位依据工作项目、工作内容、频次进行测算;操作类岗位依据作业流程,分解、细化到每个作业动作,对每个动作的频次、作业时间以及各工序的时间间隔进行测算,确保把岗位工作真正“写实”,把工作量真正“算准”,以此为基础科学定员。

  在公司统一要求下,各部门及时制订岗位调查和岗位评价方案,先梳理工作流程,后明确岗位职责,对各岗位进行全面细致的分解、梳理和测算,进一步明确了并岗、转岗、调剂等方式,较完整地建立了AB角岗位配置。在此基础上,浙江中烟适时修订出台《“十二五”人力资源二步规划》,以公司战略规划的形式对控员增效成果进行固化。

  先控员后增效。在控员增效推进过程中,浙江中烟坚持从效率挖潜的角度,积极探索控员增效的长效机制。注重把控员增效与其他工作紧密结合、相互促进,生产管理部门把控员增效与复合调度结合起来,在优化市场驱动运作机制、提高对市场的快速响应方面开展了深层次研讨;两厂把控员增效与精益生产、技改培训结合起来,在生产组织方式、设备保养模式和人员跨厂轮训方面作了积极的探索。在全面实施控员增效的背景下,公司要求各领域业务与行业前三名对标,纵向挖潜横向追赶,努力与行业先进形成齐头并进的良好局面。

  先优化人力资源配置,后优化分配激励机制。优化分配激励机制,是优化人力资源配置基础上的工作延伸。“两优”配合得好,控员增效的效用就能得到更大限度的发挥。尤其对工业企业而言,在薪酬上也要建立起“能上能下”的机制,促使优秀员工优上加优,激励其他员工不断追赶先进。既要做到有所激励,也要做到和谐稳定;既要促进发展,也要控制风险。浙江中烟正积极作深入调研,在新一轮人力资源调整相对稳定,人力资源配置达到一定水平后再进一步稳步实施有关激励机制。

人员不增 结构效益双提升

  ——人员增长明显受控。从2010年到2013年,浙江中烟主业人员年均增长5%左右。按此趋势,“十二五”末公司主业人数将突破4000人。实行控员增效后,“十二五”末公司主业人数控制到3487人,到2016年年末人数进一步减少至3391人,3年共减员267人,实现了业务扩大人员不增、产量增加人员不增、效益增长人员不增。

  ——人员结构明显优化。截至2017年3月底,公司在岗3356人中,博士11人,研究生185人,本科和大专各1000多人,大专以上学历占比84%,各类技术技能人员占比84%,平均年龄40.42岁,公司整体人员结构得到明显优化。

  ——劳动生产率得以提升。“十二五”以来,浙江中烟全员劳动生产率每年下降2个百分点以上,两厂的劳动生产率降幅更加明显。实施控员增效后,2016年公司全员劳动生产率533.61箱/人,较2013年的501.35箱/人,3年增长6.43%。杭州卷烟厂劳动生产率972.84箱/人,接近1000箱/人大关,较2013年的836.6箱/人,3年提升16.28%。

  ——人均税利贡献度大幅提高。2010年以来,由于员工总数大幅增加,浙江中烟人均税利增幅落后于总税利增幅5个百分点以上,2013年公司税利增长8.5%,而人均税利增长仅为3%。通过控员增效,2014年人均税利突破1000万元,2015年突破1100万元,2016年增至1199万元,3年增长19%。

来源:中国烟草
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