烟草观察

甘肃烟草商业系统“3+8”物流网络布局调查报告

2017-6-12

  打开地图,甘肃位于我国西北,犹如一个哑铃。

  黄土高原、青藏高原和内蒙古高原交汇于此,其地形狭长,东西蜿蜒1600多公里;境内地形复杂,地貌多样,山地、高原、平川、河谷、沙漠、戈壁交错分布。

  这样一片45.37万平方公里的土地,11.9万卷烟零售客户分布其间,最远的线路,送货车要跑上一整天。

  地缘特点如此,而物流行业深深受制于地缘性,其成本如何才能更低,效率如何才能更高,管理如何才能更加精益,服务如何才能更加精准?

  近日,记者走进甘肃,对当地烟草商业系统物流网络布局情况进行了调查。

  从“14”到“3+8”

  规划区域物流,盘活现有资源

  地广人稀、地形复杂,体量小、离散度大——甘肃烟草商业系统物流运行,不得不面对这样的省情。

  从体量上看,甘肃省烟草专卖局(公司)下辖兰州、天水、武威、金昌、张掖、酒泉、嘉峪关、平凉、庆阳、陇南、白银、定西12个市局(公司)和临夏、甘南2个州局(公司)。全省卷烟年销量80多万箱,其中,年销量10万箱以上的市(州)局(公司)1个、5~10万箱的7个、5万箱以下的6个,金昌和嘉峪关2个市局(公司)的年销量还不到2万箱。

  不做好顶层设计,甘肃烟草商业系统物流势必面临承载规模与物流中心硬件不匹配的问题——如果“大马拉小车”,就会导致设备浪费、管理浪费、人工浪费、时间浪费等。因此,这样的思考,伴随着甘肃烟草商业系统的发展日益深入、逐步成形。

  2013年之前,甘肃烟草商业系统共有14个物流配送中心、1个配送分中心、68个中转站。“硬件不硬,软件不软”是物流工作的现状。

  一方面原有物流设施陈旧,安全隐患较多。当时全省系统的物流配送中心、分中心和中转站的建筑设施全为陈旧设施或后经改建的临时工房,还有部分是租赁库房,大多为上世纪五六十年代的建筑,以砖混、砖木结构为主,安全隐患多,需要不断维修才能使用,影响正常业务开展。

  另一方面原有仓储和分拣能力不足,制约着物流工作的正常运行。陈旧库房层高不足,仓储面积利用率较低。当时甘肃烟草商业系统库房总存放能力约为3.9万箱,实际存放约为5.3万箱,平均仓储满足率为75%,部分单位的仓储满足率为50%,仓储能力有较大缺口,已不能满足不断增长的卷烟仓储和分拣需求。

  这也为甘肃烟草商业系统发挥“后发优势”创造了条件。

  “十二五”期间,行业物流处于建设密集期,甘肃烟草商业系统结合客观实际,也准备报批和筹建一批新物流配送中心项目。2011年,经过多方考察和论证,他们提出了“3+8”的物流网络布局模式。

  在这一布局中,“3”是指兰州(辐射兰州、白银、临夏三地物流配送)、武威(辐射武威、金昌两地物流配送)、酒泉(辐射酒泉、嘉峪关两地物流配送)3个区域物流中心;“8”是指定西、天水、平凉、庆阳、张掖、陇南、甘南、敦煌8个卷烟物流配送中心。

  其中,3个区域物流中心和天水、平凉、陇南、庆阳4个市局(公司)物流配送中心需要新建,定西和张掖2个市局(公司)物流配送中心是原地技改。与之前的物流网络布局相比,减少了金昌、白银、临夏、嘉峪关4个市(州)局(公司)物流配送中心和1个配送分中心。

  提出“3+8”物流网络布局模式,甘肃烟草商业系统旨在实现三个目标:

  一是解决原有物流设施陈旧、不能满足物流业务发展的问题,同时也要避免简单地推倒重来、盲目投资造成的资金浪费;二是通过“3+8”物流网络布局消除部分卷烟年配送规模较小单位存在“麻雀虽小、五脏俱全”的较高成本和较低效率的运行现状;三是力求通过区域物流运作模式,进一步优化物流资源配置、提高物流运行效率、降低物流运行成本。

  如此布局,要义在于节约、高效。甘肃省局(公司)副总经理张威告诉记者:“如果将14家单位的物流配送中心全部推倒重建,当时预算投入大概在6亿元左右。如能有效整合,通过改造仓储方式盘活现有资源,不扩一亩地就能增加现有仓库容量。”

  物流配送中心被整合的4家单位中,金昌市局(公司)年销量约1.9万箱,嘉峪关市局(公司)约1.3万箱,白银市局(公司)约5.9万箱,临夏州局(公司)约4.3万箱。如果单独新建物流配送中心,势必造成低效率、高成本的局面。

  而从区位上看,4家单位分别毗邻武威、酒泉和兰州,且规划交通路网条件方便、距离较近:武威至金昌有金武高速,距离约为75公里,路况较好;酒泉至嘉峪关有酒嘉一级公路,约为20公里;作为甘肃省的区域发展战略,兰白(兰州、白银)都市经济圈,京藏高速、109国道两条干线贯穿境内,交通方便;从兰州到临夏有兰海高速,国道G212,约110公里。

  综合考虑不同道路行驶速度、日均送货户数、交接时长、装卸时长、运输距离和配送燃油等因素,这样的规划基本满足了客户配送频次以及对确定的中转站距离、直送半径和运输成本的需求。

  基于这样的可行性,“3+8”物流网络布局成为甘肃烟草商业系统10年物流规划的一个重要内容,在项目报批和建设阶段,国家局也从区域物流的业务管理模式和信息技术改造层面给予了批复和大力支持。

  从“整合”到“融合”

  卷烟码段共用、配送模式调整、费用合理核算及分摊

  2017年3月底,兰州与临夏的卷烟物流业务整合工作启动,“3+8”物流网络布局迈出最后一步。此前,甘肃烟草商业系统已分别完成了武威与金昌(以下简称武金)、酒泉与嘉峪关(以下简称酒嘉)、兰州与白银(以下简称兰白)的物流业务整合工作。

  卷烟物流业务整合,行业内缺少可供借鉴的经验,甘肃烟草商业系统不得不“摸着石头过河”。在这一过程中,配送模式调整、物流费用分摊、配送线路调整、跨部门协同、税费调整等等,对于甘肃烟草商业系统而言,问题前所未有,探索同样前所未有。

  其一,物流重新布局,不仅仅是仓储、分拣、配送环节的物流业务及物流设备等资源在物理上整合,还要在业务管理上实现融合,只有这样才能真正提高物流效率。那么,两个不同的法人主体间,工业到货、码段供应的问题又该如何解决?

  武金整合最早开始,两个市局(公司)的仓库和分拣业务“物理”上合在一起后,由于两家单位的卷烟码段各自专属,分拣打码只能按不同单位的订单逐个进行。这就造成了工作量加大、分拣效率降低——分拣下一家市局(公司)的订单前,必须对上一家市局(公司)已完成件烟分拣领用扫码出库但未使用完的品牌(规格)卷烟进行下线、退库。

  为解决这一问题,武威市局(公司)最初提出“精准备货”,力求分拣前的备货精准到条。但是这种思路需要依赖大量的计算,且难以从根本上降成本、提效率。

  也就是说,只有打破码段共用的壁垒,才算得上“对症下药”。

  2014年年底,甘肃省局(公司)向国家局申请对相关市(州)局(公司)的件烟码物权进行统一(码段共用),并对决策管理系统及相关信息系统进行技术改造。2015年2月,国家局做出了同意对生产经营决策管理系统进行技术改造,实现件烟码物权统一(码段共用)的批复。

  由此,通过技术改造,下线、退库问题解决了,在件烟码物权统一情况下,信息系统仍然可以实现区分两家市(州)局(公司)的进销存数量。“技术改造后,决策管理系统‘两打三扫’数据准确可靠,相关市(州)局(公司)的经营主体地位及订货、营销等模式不会改变,原有卷烟规范经营要求不会改变。”甘肃省局(公司)物流处处长李保明介绍,武金整合先期试点后,这一技术在后期得到应用推广。

  其二,卷烟物流业务整合后,被整合单位不再保留原有的卷烟仓储、分拣物流业务,本辖区内卷烟配送环节的中转、对接暂存和终端送货应如何解决?

  从2013年起,甘肃烟草商业系统在整合过程中,综合考虑行政区划、历史原因、交通状况等因素,摸索出了两种模式:

  一是,卷烟从区域物流中心分拣出来后,被整合单位不负责本辖区内卷烟配送环节的中转、对接暂存和终端送货,卷烟由整合单位直接配送至零售终端。这种模式以酒嘉整合为代表。

  2008年,嘉峪关在行政区划上从酒泉分出去,成为地级市。但嘉峪关卷烟年销量只有1万多箱,酒泉至嘉峪关的距离为20公里,交通道路状况良好,且酒泉市局(公司)新建物流配送中心投入使用后,能够满足嘉峪关市局(公司)卷烟仓储、分拣与配送需求。2014年,嘉峪关市局(公司)物流业务合并到酒泉市局(公司),对现有软件系统升级改造后,物流资源实现共享,两地卷烟仓储、分拣打码和卷烟配送的业务需求基本满足。

  二是,区域物流中心完成分拣后,被整合单位负责本辖区内卷烟配送环节的中转、对接暂存和终端送货。以武金整合和兰白整合为代表。

  以兰白整合为例,2016年物流业务整合后,兰州市局(公司)接手白银市局(公司)原有的卷烟仓储、分拣业务,负责两地干线运输工作及兰州市局(公司)的卷烟终端送货任务;白银市局(公司)只承担本辖区内卷烟配送环节的中转、对接暂存和终端送货。

  其三,整合后,两家单位的物流费用怎样核算,税费怎样处理?

  区域物流中心属于新建项目,固定资产投资产生的新发生折旧费用,需要物流整合单位与被整合单位共同分摊。为此,甘肃省局(公司)成立了专门的财务小组,做好相关单位沟通协调工作,确定费用测算方法和分摊方法:

  一方面,算好总账,准确核算物流费用。相关单位按照甘肃省局(公司)有关物流费用核算管理办法规定及行业物流非法人实体化单独核算工作要求开展核算,杜绝将非物流费用项目计入物流费用。

  另一方面,算好细账,合理分摊物流费用。兰州区域物流中心提供物流服务的费用由兰州市局(公司)向白银市局(公司)、临夏州局(公司)分摊收取,武威、酒泉区域物流中心提供物流服务的费用分别由武威市局(公司)和酒泉市局(公司)向金昌市局(公司)、嘉峪关市局(公司)收取。在这个过程中,兰州、武威、酒泉3个市局(公司)分别变更营业执照,增加交通服务业、物流辅助服务的经营范围,由甘肃省局(公司)财务处牵头协调测算相关单位的物流费用分摊。各方达成分摊协议后,按税务机关的要求报送有关资料。收取费用的市(州)局(公司)分别按照交通运输业和物流辅助服务两种业务开具增值税专用发票,分别缴纳增值税,缴纳费用的市(州)局(公司)收到发票后,进行账务处理,并就进项税额进行抵扣。

  此外,整合后还面临着对物流业务被整合单位的公正考核、人员分流的问题,与营销中心如何横向协同的问题。针对这些问题,甘肃省局(公司)制定了区域物流业务整合运行管理方案、区域物流机构的搭建模式、物流信息系统技术改造方案、物流费用分摊方案等区域物流中心运行支撑制度,“3+8”物流网络布局得以顺利推进。

  从降成本到提效率

  共建共用共享实现经济实用高效

  目前,“3+8”物流网络布局模式中,除了兰州和临夏两个市(州)局(公司)正在进行物流业务整合、庆阳物流配送中心仍在建外,其他新建和技改项目已陆续完成。

  就调整效果,李保明从“静态”和“动态”两个层面进行了总结。

  ——“从静态来看,固定资产投资成本大大降低,物流成本费用有效控制,运行效率不断提高。”

  固定资产投资成本的降低显而易见。与全省建设14个卷烟物流配送中心的思路相比,全省系统“3+8”物流网络布局模式减少新建或改进物流配送中心项目3个,节约用地约11亩,减少建筑投资和设备投资7345万元,物流资源共建、共用、共享,区域物流中心的运营实现了经济、实用、高效。

  随着“3+8”物流网络布局模式的不断深入和区域物流业务的逐步整合,人员得到精简,配送线路更加合理,物流资源配置进一步优化,物流成本费用得到有效控制。

  物流布局调整后,金昌和白银、临夏等市(州)局(公司)不再保留卷烟仓储、分拣物流业务,分别将此业务合并到武威、兰州两个市局(公司),减少用工56人。这使人力成本在全省系统物流成本中的比重大大降低,仅2016年,便由69.57%降到64.13%。

  同时,随着“3+8”物流网络布局完成,全省系统累计减少中转站32个,配送线路持续优化,配送效率明显提升。以武威市局(公司)为例,通过加大配送线路整合力度,2016年整合线路15条,减少车辆5台,日均配送户数由原来的90户提高到130户,单车配送量、人均配送量分别提高87%、61%。

  2016年,在新建物流配送中心资产逐步投产转固、不可控折旧费用不断增加的客观条件下,全省系统物流总费用同比减少19.4万元,单箱物流费用183.94元,始终保持行业排名前四位;人均配送效率为992.86箱,同比提升0.4%。

  ——“从动态上看,这种布局模式对于提高行业资金收益率、减少行业物流成本大有裨益。”

  一方面,区域物流中心覆盖的各单位库存可以及时进行余缺调整,能有效减少各单位的存货数量,提高库存周转率,减少资金占用,使资金收益率大大提高。以武威烟草物流配送中心为例,物流整合后,他们着力强化协同、精准管理,库存周转率不断提高,2016年库存周转次数为19.62次,较上年增加2.83次,因提高库存周转次数实现减少库存占用资金增加利息收入41万元。

  另一方面,物流业务整合后,卷烟工业企业可以实现对市(州)局(公司)的集中统一配送,有效降低了整个产业链的物流费用。之前,工业企业配送车辆需要对接14个卷烟物流配送中心,辗转于各地。现在,金昌、白银、临夏等市(州)局(公司)的货源都送到区域物流配送中心,工业企业的运输费用大大减少。以甘肃烟草工业有限责任公司为例,2016年节约运输费用56万元。

  从“3+8”到“4+4”

  实现成本更低、线路更优尚需解决诸多问题

  挖掘区域物流配送中心的潜力,仍有一个巨大的探索空间。

  在区域物流整合不断深化的过程中,尚有一些问题在困扰甘肃烟草商业系统。

  比如,要实现送货线路更加优化,仍需在现有跨区域配送的基础上继续打破区域限制;物流整合后,解决“两打三扫”效率和专卖管理规范的矛盾问题,超出了地方烟草单位的能力范围,需要从更高层面做好设计;物流整合涉及的费用分摊、工效挂钩问题,不能单靠大家顾大局、舍小利发扬风格,还要从制度层面做好标准和规划,让一切有章可循、有法可依……

  在“十三五”物流发展规划中,甘肃烟草商业系统提出,行政区域将进一步打破,“3+8”之后或将开启“4+4”模式(即4个区域物流中心和4个地市级公司物流配送中心):

  西部,布局酒泉、武威两个区域物流中心和张掖市局(公司)物流配送中心;中部,将甘南和定西邻近兰州的区县,划入兰州区域物流中心配送范围,将定西靠近天水的区县卷烟配送划入天水区域物流中心;在东部,布局平凉、陇南和庆阳市局(公司)物流配送中心。

  构建“4+4”模式,基于更高层面的思索,也面临更大难度。“3+8”模式把一个市(州)局(公司)的业务并到另一个市(州)局(公司),是业务的整体合并;“4+4”模式以成本更低、线路更优为导向,将被整合的市(州)局(公司)业务分拆给两个甚至多个市(州)局(公司),牵扯到货源政策、营销费用测算、物流成本考核等问题,将更为复杂。

  尽管困难更大,但对于甘肃烟草商业系统而言,深化区域物流整合,势在必行也志在必成。那么,在这一过程中,市(州)局(公司)的管理和经营主体地位会不会因此而弱化?

  他们认为,物流业务整合了,并未削弱市(州)局(公司)的专卖管理和卷烟营销力量。实际上,从甘肃烟草商业系统整体考虑,市(州)局(公司)由于终端服务水平提升了,对市场的整体把握能力反而强化了。从长远来看,这种整合有利于降低成本,为烟草物流更好地面对社会竞争打好基础。

  可以说,甘肃烟草商业系统推进区域物流运作模式,是一种面向未来的探索和尝试。

  在推进供给侧结构性改革的大背景下,行业如何更快、更好地满足消费者需求?这不仅需要货源保障,还需要以优质、高效、集约的物流网络为支撑。

  有关研究表明,以下因素正制约着行业工业企业物流效率的提高和成本的降低:运输里程、发运频次持续增加,运单运载量加速下降,运力资源虚置浪费;难以达到经济运输批量,车辆装载率在低水平徘徊;在途时间越来越长,市场保障能力减弱……

  为此,不少工业企业采用固定发货周期、拼单发运等方式来提高车辆装载率、提高效率。然而,面对行业众多地市级局(公司)发货运输,运距长、频次高、批量小、“一对多”的运行模式难免降低效率。

  从这个意义上说,甘肃烟草商业系统在地形复杂、离散度大的地缘特点下推行“3+8”物流网络布局,建立区域化的物流配送中心运作模式,无论对于工业企业到商业企业的分拨物流,还是商业企业到零售客户的配送物流来说,都是一种非常有价值的探索。

来源:东方烟草报
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