烟草观察

探寻深圳烟草物流中心“三位一体”管理模式

杜星霖    2017-2-7

  每年,在不足1万平方米的占地面积上完成55万大箱卷烟的配送任务,单位占地面积配送量超过行业部分同类单位3倍以上,这里干劲十足、自信满满;

  2017年1月,已经使用超过15年的老旧设备依旧在高效运转,首日分拣149万条,首周日均分拣107万条,全月日均分拣92.5万条,再次刷新了投入运行以来的三项纪录,这里管控有力、执行有效;

  ……

  这里,是深圳烟草物流中心。

  数据的背后,反映的是在烟草物流转型发展“攻坚战”中,深圳市烟草专卖局(公司)的精准应对。

  立足物流实际,依托精益管理,深圳市局(公司)建立起基于精益引领、创新驱动、以人为本的“三位一体”管理模式,从而挖掘设备潜力,提升创新效能,释放“人”的潜能。

  深耕细作,挖掘设备潜力

  对于烟草物流人而言,“时间就是金钱,效率就是生命”。

  然而,设备老化、场地有限、任务量大等现实摆在面前,每逢物流高峰期,庞大的配送量都会让参与物流配送的人员感到“压力山大”。

  短时间内,物流中心的硬件水平难以提高,如何才能有效挖掘潜力、提升物流综合效能?

  基于这样的背景,2016年,深圳烟草物流中心认真梳理历次高峰期的对策、经验、突发事件解决办法、应急处理办法等,汇总提炼出深圳烟草物流“156运行模式”,按照日常运行、次高峰运行、高峰运行三种模式对物流中心运行的各个环节进行设定,确保物流中心从容应对各种突发情况。

  对于“156运行模式”运行之前的情况,深圳烟草物流中心仓储部副部长朱政深有感触:“在往年,一进入12月份就整天忙着应对各种问题,但没有形成行之有效的解决方案,临战时就得不停地到处‘灭火’,整个高峰期下来,员工感到身心疲惫。”

  朱政告诉记者,自从“156运行模式”正式运行以来,无论是平峰、次峰还是高峰,他的工作强度都一样,因为所有的问题都有应对方案,需要临时协调解决的问题少之又少,高峰期的工作就高效顺畅多了。

  “156运行模式”即紧紧围绕物流中心这1条业务主线,从时间、员工、场地、物资与设备5个要素出发,深圳烟草物流中心对仓储入库、订单管理、卷烟分拣、周转配送、技术支持、后勤保障6个方面进行运行控制,“什么时间做什么,如何做”,员工一目了然。

  “要想最大限度挖掘设备潜力,光靠运行模式还不够。”朱政说。结合实际,深圳市局(公司)因地制宜创建物流设备管理制度化、物流设备管理人本化、物流设备管理信息化的“三化”精益设备管理模式。

  “‘三化’精益设备管理模式,其实质是以制度规范和约束设备使用与管理相关方的行为,抓住设备管理中技术人员这个关键少数,通过开发具有我们自己设备管理特色的信息平台,探索管理物流设备的有效途径。”深圳烟草物流中心技术部部长詹玉铭这样说道。

  正是经历了物流中心设备管理的“三化”历程,原来需要几个小时处理的故障现在只需要十几分钟甚至几分钟。2015年6月,物流中心所有设备维修流程均已完成信息化,只需要输入关键词就能立即找到所有相关信息。

  “三化”完成后,深圳烟草物流中心保障设备有效作业率稳定在99%以上,卷烟破损率少于十万分之一。

  小处着眼,提升创新效能

  深圳烟草物流中心认为,现代化的物流中心,技术创新尤为重要。

  在深圳烟草物流中心,有这样一条特殊的生产线——异型条烟半自动分拣线。与一般引入分拣线有所不同的是,在设备制造商原有设计的基础上,物流中心采用创新性的分拣排程模式,设计有特色的柔性分拣通道,使得分拣系统性得到了充分发挥。

  异型条烟半自动分拣线的改造,在深圳烟草物流中心并非个例。

  “我们努力打破技术人员‘不敢创新、不需创新与创新无用、创新无力’的保守思想,通过以点带面式小改小革,持续提升物流系统的运行效率。”在技术部副部长黄增达看来,每一次技改实质上就是一次学习创新的过程。

  黄增达告诉记者,物流中心不是简单地将技改工作直接交由设备制造商,而是参与系统的规划设计、现场安装、调试运行、完善优化全过程,在吸收消化制造商原有技术方案的基础上,结合实际情况进行技术创新。

  与创新理念相匹配的是付诸实践的QC平台的搭建。

  技术员钟奕群是《创建零备件精益管理模式》课题QC小组的主要成员之一。他告诉记者,在创建零备件精益管理模式前,很多员工对零备件管理存在认识上的误区,在日常管理中也存在一些疏漏,“比如,由于缺乏精益理念,零备件购置太多,造成资源浪费;无法快速明确其存放位置,导致替换零备件时需耗费大量时间查找;缺乏零备件使用的详细指导,安装零备件时容易因操作不当而延误时间,等等”。

  通过开展QC小组活动,技术人员曾经“零备件放在库里就是好的”“有说明书就会用”等传统观念被改变,零备件对设备维修的不良影响被降到了最低,设备的有效作业率从86%提高到95%以上,节约物流中心综合运行成本约20万元。

  据悉,2013年以来,物流中心累计组建QC小组15个,开展活动课题27项,先后荣获烟草行业优秀质量管理小组成果一、二、三等奖,其中《创建零备件精益管理模式》荣获一等奖。

  以人为本,发掘“人”的潜能

  曾经,对于装卸工楚有根而言,夏天装卸卷烟可谓“苦不堪言”:在高达50摄氏度的“蒸笼”内作业,身上的衣服湿了干、干了湿。

  而现在,深圳烟草物流中心为一线员工研制了一种可移动的通风降温装置,把中央空调的冷气“送”到了集装箱车内,车厢温度降低了近20摄氏度。

  “企业关怀员工,员工才会感恩企业。”朱政这样说道。

  多年来,深圳烟草物流中心始终坚持以人为本,除了积极改善员工工作环境,还积极打造“人性化”“科学化”的绩效考核模式。

  2012年,物流中心开展分拣白班劳动竞赛,目的是引入竞争机制,为枯燥单一的分拣工作注入活力。

  胡如增是一名从事卷烟分拣十多年的分拣员,也是新的考核模式的受益者。“原来大家一起‘吃大锅饭’,对白班劳动竞赛比较抵触。”他说。

  然而,在白班劳动竞赛正式开始的第二个月,一些员工看到自己的绩效工资时“傻眼”了。“不少新人的绩效工资比我高出30%以上,我意识到,作为一名老员工,我更应该以身作则,奋起直追。”胡如增说。

  此后,胡如增与他所在的分拣线员工一起埋头苦干,白班日分拣量突破7万条大关,连续6个月在竞赛中排名前列,工作效率同比提升30%以上。

  以人为本,楚有根不是个例,胡如增也不是孤证。

  通过几年实践,深圳烟草物流中心的劳动竞赛已经步入常态化:员工在竞争中学习、在学习中成长、在成长中快乐,形成了同一分拣线员工“乐教乐学”、同一班次员工“比拼比学”、同一部门员工“互帮互学”的良性学习竞争机制。

  除了劳动竞赛,对于多层次专业技能培训和团队的构建,物流中心经理蔡维德也有着自己的考量。

  ——坚持定期开展针对每一岗位的作业现场规范操作培训、设备操作培训等,提高员工岗位工作技能;

  ——开展“烟草物流现场管理培训”“烟草精益物流培训”等专题讲座,举办烟草物流师鉴定培训,组织员工参加职工学院专题培训,让他们多渠道获取知识;

  ——开展户外拓展培训,增强员工的归属感和团队协作能力,有效提高团队凝聚力;

  ……

  精益引领、创新驱动、以人为本,如今的深圳烟草物流中心已经实现了由外延式发展向内涵式发展的转变。以此为引领,在精益发展的道路上,深圳烟草物流中心必将走得更加稳健!

来源:东方烟草报
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