烟草观察

红河卷烟厂:向精益管理升级要效益

许永明    2016-12-28

  今年以来,为确保“生产技改两不误、两优质”,云南中烟红云红河烟草(集团)有限责任公司红河卷烟厂紧紧围绕提质增效升级,坚持向精益管理升级要效益。今年1~10月,工厂单箱烟叶消耗32.90公斤,同比降低1.13公斤;单箱嘴棒消耗12504.6支,同比下降15.5支;单箱零配件消耗费用37.17元,同比降低6.97元,工厂实现降本增效8204万元。

  “深淘滩,低作堰”是闻名世界的都江堰水利工程的治水理念,对现代企业经营管理也具有重要借鉴意义。

  “深淘滩”即除掉滩中淤泥,扩大自身容量;“低作堰”即建造低而多的堰,以减缓流速冲击、引洪分流灌溉。借鉴这一思想,红河卷烟厂坚持清空固有模式,全面打牢基础,挖掘内部潜力,降低运营成本;立足现状和自身实际实施精益改进,以微创新、微成果促进企业创新发展。

  深淘滩,挖掘内部潜力

  在内部潜力挖掘方面,红河卷烟厂从基础、规范和成本入手,夯实精益之基,铸就精益之本。

  夯实体系基础。以云南中烟红云红河集团精益管理框架为指导,工厂积极构建精益管理工作体系、运行体系和评价体系。其中,工作体系重点围绕卷烟制造价值流,探索“目标管理—资源保障—过程管控—持续改进”的工作路径,形成精益管理闭环;运行体系分品质管控、设备效能、生产组织、成本控制、综合成效五个板块,通过开展部门、班组(改善小组)、个人三个层面的改善,形成“一条主线,三纵五横”的运行模式;评价体系以工厂全面绩效管理为基础,有效整合各类精益指标,制定精益管理考核评价标准,为精益管理提供客观、全面的评价依据。工厂以价值为核心,对业务过程中分散的、不增值的活动进行梳理和识别,构建基于精益目标的业务运营系统,识别、梳理出存在缺失或不完善的业务活动56项,力促业务活动的结构性升级;以客户为导向,将管理方式从过去的以任务为中心改造成以流程为中心,从“绩效的低下性、地位的重要性、落实的可行性”三个维度完成流程优化173个,进一步倒逼责任落实,提高工作效能。

  抓牢规范主线。其一,健全标准体系。红河卷烟厂坚持以“突出运用,突出创新,突出解决管理中存在的问题”为导向,深化“良标良法”建设,重点以SOPS(标准作业程序体系)为切入点,以线带面推动标准的系统性升级,目前已完成的96个SOPS实现了生产主价值链主要工序和环节的全覆盖。其二,强化规范管理。严格落实《烟草企业采购管理规定》和“三个保障机制”(“应招尽招”“真招实招”“办事公开民主管理同业务工作深度融合”),确保物资、工程和服务采购管理规范、流程严密。其三,强化预算管控。引入对标思想,细化定额标准,把关注点从执行率向节约率转变。今年上半年,零配件调减预算350万元,燃煤调减预算350万元,电费调减预算200万元。

  降低成本费用。抓好“三个严控”,严控三公经费,严控劳务费,严控非烟物资采购费,业务外包只减不增,物资采购提高采购的集中度,降低项目运作成本。落实“三个紧盯”,即紧盯库存资金占压、零备件消耗和修旧利废,从提高烟用材料库存周转率入手降低库存资金占压,单箱零备件消耗以45元/箱为上限加强考核,修旧利废工作加大对高价值器件、板件的修复利用力度。确保“两个提升”,即提升设备效率和创新活动成效,以卷接、包装设备效率的提升带动烟叶、包装材料等消耗的下降。创新活动以“项目攻关+自主改善”的方式,针对弱值指标开展课题研究,营造“人人讲精益,事事求精益”的氛围。

  低作堰,立足实际改善

  在推进精益管理的过程中,红河卷烟厂积极调动全体员工积极性,以全员改善为抓手,不断降低成本、提高效益,提升工厂管理的精益化水平。

  抓住关键。红河卷烟厂地处经济文化欠发达地区,对人才的吸引力不强,人才不足在一定程度上影响和制约着企业发展。为此,工厂坚持“做任何事都立足实际,找准切入点,抓住关键点,不求大求全”的原则,在精益方法工具的运用上,紧紧抓住设备效率这一“牛鼻子”,以TPM(全员生产维护)的试点推进来辐射带动精益管理成效的提升。2015年以来,通过TPM现场管理三要素(场所、方法、标示)、全员改善、自主维护、检维修体系等模块的探索和实践,设备运行效率明显提升。

  均衡生产。对于衡量制造水平的经济技术指标,红河卷烟厂追求的并不是指标值的无限度提升,而是根据指标的关联性,注重指标的匹配度。今年以来,工厂在卷包车间推行均衡生产,更加强化指标提升的科学性,避免了人为拔高指标、急于求成带来的不良价值导向。同时,工厂把对标工作作为推行精益管理的重要抓手,通过三级(达标级、目标级、挑战级)对标激励机制的完善,深入细致开展对标工作,努力提升以产品质量、设备效率、成本消耗为重点的指标水平。

  以人为本。精益管理的出发点在人,落脚点也在人,只有人的精益才能成就事的精益。因此,红河卷烟厂始终紧抓人的思想能力建设不放松,为精益管理的持续推进保驾护航。在管理队伍的培养上,注重提升带团队的能力和流程分析再造的能力;在业务骨干的培养上,注重精益思维的引导和精益方法的应用;在普通员工的培养上,注重精益意识的增强和精益改善能力的提升;在新员工培养上,增强新员工对精益思想的理解和对岗位精益要求的适应能力。其中,卷包车间成立“青工机组”,成员平均年龄不到25岁,让青年员工在“干中学,干中练”,实现“要我精益”到“我要精益”的转变;制丝车间建立员工任职资格晋升机制,为新员工提供有效的晋升平台,为工厂精益人力资源管理体系的构建进行了有益探索和尝试。

来源:红河卷烟厂
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