烟草观察

东营烟草扎稳“双基”工作系列报道之客户服务体系建设篇

吉蕾 刘耀辉    2016-12-15

  最近一年来,零售客户李学成明显感觉店里的卷烟越来越好卖了,客户经理到店指导得更勤了,每次待的时间也更长了,这让他经营卷烟心里更有谱了。

  负责李学成辖区的客户经理郭雪峰也同样感受到了变化——“泡”在市场上的时间更多了,跟客户交流更顺畅了,工作效率和客户满意度节节攀高了……

  李学成和郭雪峰感受到的变化,是东营市局(公司)客户服务体系建设成效的一个生动缩影。去年以来,东营市局(公司)以“抓基层、打基础”为重点,以客户服务站建设为抓手,面向市场、扎根市场、服务市场,扎实推进客户服务体系建设,有效推动了卷烟营销工作提质、转型、升级。

  从“站点”到“体系”——调机构定职责 理流程提效率

  客户服务体系是什么?它跟基层服务站是什么关系?

  “顾名思义,‘体系’是一整套系统,客户服务站建设作为其重要一环,是体系建设的主抓手。”东营市局(公司)党委副书记、副总经理曹明华介绍说,他们立足自身发展实际,建立起一个涵盖市级卷烟营销中心、区(县)局(营销部)营销科、客户服务站、客户经理的锥形、模块化、柔性化客户服务体系——

  以“职能转换、权责分离”为主线,调整优化市一级卷烟营销中心,重新划分订单采集、货源采供、市场开拓、线上营销、考核培训等八大功能模块。

  在区(县)局(营销部)层面,建立“大基层、小机关”快速响应市场的营销组织架构,营销科发挥考核调度、基层管理等职能,在营销科之下设立多个“市场经理+客户经理”的客户服务站。

  与机构调整相配套的是对工作流程体系的梳理优化。比如,对营销各岗位工作流程进行重新梳理,新建营销科管理岗流程4个、服务站流程2个,建立起闭环式工作流程,编制《市场经理工作手册》和《客户经理工作手册》;依托“互联网+”建立钉钉群、微信群等各类终端“微平台”,建立新型信息沟通机制。

  这样一来,管理层级和职能更清晰、更优化,管理效率得以提升。

  “以前营销科直接面向几十名客户经理,工作任务繁杂,现在只需直接对接客户服务站,各服务站根据实际自行安排。”垦利区局(营销部)营销科科长延明介绍说,这样一来,营销科从过去的“千头万绪”中解放出来,专注于市场考核、管理和市场分析,提高了管理效率和效果。而借由终端“微平台”,他们在信息互通上也从过去“一对多”单链式管理沟通模式转变为营销科、市场经理、客户经理和专卖部门之间的网格式信息互通模式,实现了信息互联互通、分工协作和及时有效回应。

  当然,感受到变化的还有东营市局(公司)卷烟营销部:重新划分八大功能模块后,卷烟营销部能更好地为营销一线做好后台支持,进一步提高了响应市场、服务市场、开拓市场的能力……

  从“单兵作战”到“抱团作业”——凝聚团队合力 增强队伍活力

  客户服务站的建立对客户经理来说,会不会只是多了一个层级,大家工作该怎么干还是怎么干?

  不是。东营市局(公司)在客户服务站建设过程中,优化团队建设,凝聚工作合力,使营销队伍告别了各自为战状态,团队凝聚力大大增强。

  “过去是‘单兵作战’,各管各的;现在是‘抱团作业’,高效协作。”东营区局(营销部)第三客户服务站市场经理张少华说,他团队里有4名客户经理,加上自己,组成了作战力强的“营销班”。

  在东营市局(公司),这些“营销班”以小团队为单位开展工作,有团队协作、跟进补位机制,根据各人所长分配工作,形成合力;有团队学习机制,定期开展“微课堂”培训,有业务专长的人员轮流授课,大家取长补短;有团队创新机制,每个服务站成立创新小组,重点研究解决工作中存在的问题,仅东营区局(营销部)就开展了4个“微创新”课题的研究……

  为了增强团队活力,东营市局(公司)还在优化监督考核上下功夫。比如,建立层级监督指导工作模式,制定例会制度,明确任务,强化信息互通,及时解决实际问题,采取实地走访、网络跟踪和痕迹化管理相结合的方式,实现了营销工作的日反馈、日总结、日调度;建立服务站、市场经理、客户经理三级考核制度,开展“明星员工”“金牌团队”评比活动,形成“个人比能力、团队比业绩”的浓厚氛围……

  “现在每个站、站里的每个人都铆足了干劲。”东营区局(营销部)营销科副科长郑德杰介绍说,在个人的考核中,团队的成绩占到30%以上,这大大增强了大家的团队意识。如今,大家不光盯着自己的“一亩三分地”,还时时关心、关注团队整体工作情况,自觉自愿、积极主动地投身“比学赶帮超”的热潮中。

  从“蜻蜓点水”到“入深入里”——深化营销服务 推进职能转型

  在东营市局(公司)卷烟营销一线听感受、看变化,很容易感受到客户服务体系建设在深化卷烟营销服务、推进客户经理职能转型方面的作用。

  客户经理下沉市场,“泡”在市场上的时间更多了——

  “以前最远的线路距离市区四五十公里,走访一趟时间都浪费在路上了。现在客户服务站设在那里,走访起来方便多了,可以有更多的时间开展服务。”利津县局(营销部)客户经理薄纯本介绍说,如今跟片区的客户“走动”多了,对市场更了解,工作起来也自然更加顺畅。

  在客户服务站设立过程中,东营市局(公司)不少基层单位像利津县局(营销部)一样,根据辖区辐射范围大的特点,将客户服务站设在片区驻地,如此一来,客户经理能更及时地听到卷烟市场一线的“炮声”,提高了市场响应能力,增加了拜访服务时间,有效推动了客户服务升级和营销职能转型。比如,东营区局(营销部)建立了“客户成长簿”,确保及时了解零售终端状态;依据消费群体相似性将零售客户划分为89个营销单元,积极开展驻店服务指导,等等。

  营销服务更有针对性,更能结合市场特点开展工作——

  同为广饶县局(营销部)客户经理,年立培和王春彬的工作内容和工作重点很不一样。年立培所属的第一客户服务站辖区的消费群体主要是工薪阶层、工业企业、私营业主等,主销中高档品牌,对新品有需求。结合这个特点,年立培要重点做好该区域消费群体细分,加强卷烟消费引导和重点品牌培育工作,做好新品卷烟上柜。而王春彬所属的第二客户服务站辖区中流动人口较多,品牌需求多元化,对品牌需求宽度大。王春彬要重点抓住消费多元化特点,努力培育新兴市场和品牌。

  在设立客户服务站时根据区域特点进行市场细分,是东营烟草客户服务体系建设的一个原则。这样做的好处是,市局(公司)卷烟营销部和区(县)局(营销部)可以有所侧重地下放工作,各服务站更可以有针对性地开展工作,告别了过去营销工作中缺乏重点、“眉毛胡子一把抓”的问题。

  据了解,开展客户服务体系建设以来,东营市局(公司)卷烟营销工作亮点频现。截至11月底,全市系统实现卷烟单箱销售额27487元,居全省第3位;人均条数9.58条,居全省第2位。更为重要的是,卷烟市场状态更趋良好,卷烟社会存销比逐月下降,进一步释放了客户经理的工作能动性,特别是零售客户经营的积极性和市场消费活力。

  “客户服务体系建设只有进行时,没有休止符。经过一年的努力,我们的市场基础和工作基础进一步夯实,下一步我们将继续为营销工作注入创新‘活水’,厚植发展根基,推动东营烟草迈上创新发展的新台阶。”东营市局(公司)党委书记、局长、总经理姜自谦说。

来源:东方烟草报
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