烟草观察

商业企业卷烟营销队伍转型探索

王卫 凌伟方 俞新丰    2016-2-4

  卷烟营销市场化取向改革的深入推进和卷烟市场环境的不断变化,要求烟草商业企业营销人员不断创新方式方法、提升指导服务水平,强化消费引导、品牌培育、信息收集处理、销售动态分析、客户经营指导、客户关系管理等方面的职能。因此,推进卷烟营销队伍转型势在必行。

分析现状明确转型方向

  结合浙江省湖州市烟草专卖局(公司)实际,笔者分析得出,当前卷烟营销队伍尚存在以下不足:自身素质不齐,执行力偏弱,自我学习和自我提升的动力不足;职责重点不清,具体服务形式化;后台支撑不强,团队协作有待加强;晋升通道不畅,绩效差异化机制需要完善。

  基于以上分析,笔者认为,卷烟营销队伍转型应以激发营销队伍活力、提升零售客户满意度和客户服务效率为目标,重点实现以下几个方面的转变:

  工作职能从大包大揽转向分工协作。工作职能转型是营销队伍转型的基础,主要包括营销岗位再构造和岗位职能再梳理。营销岗位再构造旨在进一步明晰营销流程,强化营销分工协作,改变对前台营销人员“全能化”的要求,减轻前台营销人员的工作压力;岗位职能再梳理旨在进一步明晰岗位重点目标,在营销分工协作的基础上突出本职岗位所应承担的主要任务,改变当前营销队伍的工作状态。

  客户服务从面面俱到转向重点突出。客户服务转型主要包括两方面内容,即服务对象细分和拜访模式升级革新。细分服务对象可以集中有限的服务时间和精力,提升整体营销效益;拜访模式升级革新是指变定期上门型为需求响应型,围绕客户的实际需求开展有针对性的服务,增强服务机动性,提高服务满意度。

  营销方法从传统手段转向移动互联。营销方法和手段的变革是营销队伍转型的重要内容,转型方向主要是以移动互联为载体,适应电子信息化的快速便捷,增强营销活动的互动性和时效性,充分利用移动互联网,以适应消费者需求的快速变化。

  绩效考核从绩效同化转向差别绩效。绩效考核转型是营销队伍转型的重要保障。当前,一些企业的营销队伍晋升通道相对狭窄,绩效考核结果没有充分运用到与之密切相关的奖金分配中。因此,绩效考核转型必须充分考虑如何通过设置合理晋升通道激发营销队伍工作积极性。

  营销管理从创新乏力转向活力激发。营销管理转型是为了更好地激发营销队伍活力,主要涉及以合理的管理幅度和管理宽度为依据的部门及人员设置、队伍内部及队伍间的交流机制、“三员”协同机制的创建完善等,旨在通过一系列手段和方法,在规范的基础上激发队伍活力。

营销队伍转型对策

  探索营销队伍转型,笔者认为,可从以下几个方面展开:

  工作职能转型。在营销岗位再构造方面,随着网上订货的普及,适应电话订货而存在的订单部已经不能完全适应当前订单模式,订单部人力资源变得相对富余,而客户服务人员则相对缺乏。为此,以适应营销手段转型为主线,不妨探索构建后台服务部,主要负责网络服务、微信服务、电话拜访服务、相关信息收集等后台工作,将其作为品牌部开展各项营销措施的具体执行者。同时,在市级商业企业构建市场服务部,下设若干市场部作为前台服务部门,主要负责渠道建设、现场服务、品牌培育现场执行等现场操作类工作,区别于后台服务部,以此构建前后一体的客户服务体系。在岗位职能再梳理方面,根据当前卷烟营销工作的新常态和营销岗位的再构造,对各部门和岗位的工作职责进行再梳理,进一步划分品牌培育和客户服务过程中各部门应该承担的具体职责,发挥分工协作的营销合作效能,努力实现无缝对接,在为客户经理减负的同时挖掘其他营销人员的潜力。

  客户服务转型。在服务对象细分方面,根据服务对象对企业的贡献度等指标,划分服务层次,制定包括拜访模式、拜访频率等在内的差异化服务策略,结合后台服务部的电话拜访服务和日常关系管理,构建具有重点突出、主次兼顾特点的服务体系。在拜访模式升级革新方面,改变以日拜访户数为主要约束因素的拜访模式,实施以需求响应为主的拜访模式。新拜访模式以具体需求和目标为主要指引,可以改变客户经理在走访过程中蜻蜓点水的工作现象,也可以有效避免对部分客户过度拜访的情况,将客户经理的主要精力用于解决客户急需解决的问题或实现企业急需达成的目标,进而提升整体营销效果。

  营销方法转型。拓展网络订货渠道,在网上订货和网上配货日趋成熟的同时,开发基于移动终端和移动互联网的订货平台,适应日新月异的移动互联新形势。在平台设计时,充分考虑后续支付手段的应用,实现支付宝支付或网银支付。拓展网上服务渠道,丰富卷烟营销手段,结合烟草零售终端现状,借助短信彩信、万维网及微信等载体,构建全覆盖、立体化的营销网络,重点搭建咨询受理平台、互动平台和微营销平台。

  绩效考核转型。一是完善考核机制,细化考核指标,开展覆盖全员的考核工作。根据各部门主要职能和市局(公司)总体工作目标,设计销售类、服务类、管理类三大类考核项目,提炼包括营销业绩、品牌培育、终端建设、客户服务、零售数据采集等在内的六类关键绩效指标,并细化成具体考核内容和评分标准。二是实行标杆管理,提炼对标项目,开展面向所有市场部的团队竞争。利用对标管理常用方法,采取“月度通报、季度排名、年度奖励”的方式,激发队伍活力、增强工作动力,突出过程控制、抓好改进提升,以全面提升各市场部的整体工作绩效。三是实现差别绩效,设置合理通道,兑现绩效奖惩。在强化考核和对标管理的基础上,通过“星级评定”、绩效奖金系数调整等方式,解决营销队伍整体晋升通道狭窄问题,设置可上可下的定期动态调整机制,充分激发营销人员工作积极性。

  营销管理转型。合理设置市场部,形成营销队伍内部动态交流机制。以管理学中合理的管理幅度和管理宽度为主要参考指标,以服务客户数、最远服务半径、客户经理数为主要依据,合理规划市场部设置,提升市场部对客户经理队伍的管理效率。同时,从强化违纪防控、加强工作交流的目的出发,实现营销队伍内部员工的常态化交流,达到“好带差,差学好,互相帮扶”的目的。适度打开“三员”流动壁垒,保证“三员”之间的合理流动,在保持队伍相对稳定的基础上形成“三员”适度交流的局面,激发队伍工作活力。细化“三员”协同机制,实现目标任务和责任担当的最佳结合,从全局角度出发,将专卖、营销、配送“三员”合理绑定,共同服务相应的零售客户,进一步明确“三员”协同的具体内容、需完成的目标及承担的责任,充分发挥队伍的协同效应。

来源:湖州市局(公司)
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