烟草观察

中国领先企业国际化实践给中国烟草国际化的启示

张道军    2009-5-21

  中国烟草国际化之路,除了需要认真总结和继承自己的经验外,还应以开放的胸怀学习并借鉴其他企业的成功经验。相比借鉴西方发达国家跨国公司国际化的实践经验,借鉴中国领先企业国际化的实践经验,更能体现中国特色,更具有现实意义。

  根据北京时代朗迪管理顾问有限公司知识库的不完全积累和统计,目前“走出去”的、有特色的大型中国国际化企业有近200家,限于篇幅,本文从中选择了联想、中国铝业、TCL三家企业进行分析。

  联想集团

  基本情况:

  早在1996年,联想就曾经徘徊要不要国际化,由于缺乏人才,后来联想放弃国际化,专注于国内市场,逐步了确立国内市场的领先优势。但当拥有全球资源的优势和规模优势的国际PC巨头们纷纷把中国市场作为战略重点,偏安于中国市场的联想虽然占到国内市场份额的30%左右,但却面临生存和发展的危机。联想再次面临横向多元化或纵向国际化的选择。

  2000年联想决定走多元化发展之路,结果很不成功。2003年,联想中止多元化“错误”,重新专注于PC,国际化提上日程。关于联想如何在中国与戴尔、惠普等PC列强竞争,柳传志有一个经典的比喻。他以赛跑作比将竞争划分为三段:早期是龟兔赛跑,联想是“不睡觉的乌龟”;当戴尔、惠普等攻入中国市场时,联想把他们带到沼泽地跑;第三阶段是WTO时代,沼泽地变成了大马路,兔子也不睡觉了,联想怎么办?联想的选择是国际化。

  决心国际化的联想又面临两个选择:收购一家国际公司,或者依托自身实力逐步打入国际市场。竞争几近惨烈的PC业不容许联想从头开始,联想最终选择了“搭车”——以并购开始国际化之旅。

  2004年12月09日,联想最终以交易总额12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部(PCD)。根据收购协议,联想所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务。联想将向IBM支付6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股,锁定期为三年。IBM通过此次交易退出个人电脑市场。而联想的年收入将从不到30亿美元增长3倍,多至120亿美元以上,集团未来将有72%的收入来自海外。

  并购使联想一夜之间拥有了IBM PC的品牌、技术和渠道等国际化资源。2008年7月9日晚,美国《财富》杂志公布了年度世界500强企业排行榜,联想榜上有名。

  目前,联想的总部设在美国罗利,在全球66个国家拥有分支机构,在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工,年营业额达146亿美元,并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

  启示:

  通过国际市场的并购,联想演绎了美轮美奂的“蛇吞象”,国际化一夜之间迈上全新台阶,发生了本质的变化。在中国烟草国际化进程中,并购是必须掌握的利器。

  中国铝业

  基本情况:

  中国铝业公司是国家授权的投资管理机构和控股公司,是中央管理的国有重要骨干企业,2001年1月23日经国务院批准成立,同年2月23日挂牌运行,12月公司重组设立中国铝业股份有限公司在香港、纽约上市,2007年4月30日,中国铝业回归A股市场,成功实现了三地上市。目前,公司成员单位从原来的12家扩大到了34家,职工总数24.72万人;资产规模由成立之初的358亿元增至目前的3780亿元;主营业务由单一的铝扩大到了铝、铜、稀有稀土及相关有色金属;海外开发取得重大成果,向国际化迈出了坚实步伐。公司在有色金属行业和国内外的影响力显著增强,2008年首次跨入世界500强行列,标志着公司站在了更高的发展起点上。

  面对国内国际激烈的资源竞争和经济发展的新变化,公司提出了国际化多金属矿业公司的战略定位,并按照“抓两头、带中间”的发展思路,在大力实施资源战略和科技战略的同时,进一步夯实管理基础,加大结构调整力度,做强做精主业,向着更具国际竞争力的大企业集团的目标迈进。

  在资源战略方面,公司坚持国内国际两种资源开发并举的方针,积极实施“走出去”战略,立足全球配置资源,取得了显著成效。投资8.6亿美元收购秘鲁铜业,获得铜当量金属资源量达1200万吨的“特罗莫克”铜矿,相当于我国铜资源量的19%。成功中标拥有4.3亿吨氧化铝资源量的澳大利亚奥鲁昆项目,目前已完成开发协议和土地租用协议的签署并获得矿产开发证。在沙特建设100万吨电解铝项目,已获得建设许可证并签署了《合资公司安排协议》等文件。与英国Aricom公司合资,2008年9月开工建设一座年产3万吨海绵钛厂。联合美铝公司投资140.5亿美元,购买力拓英国上市公司12%的股份,成为力拓单一最大股东,对公司下一步加大资本运作和资源控制力度创造了有利条件。

  在管理体系上,公司于2007年在香港成立中铝海外控股有限公司,专门从事境外有色金属的投资开发及贸易业务,并对公司境外资产实行统一管理;此外,还在加拿大设立中铝加拿大控股有限公司,负责要约收购加拿大秘鲁铜业公司全部股权的具体实施工作,并作为收购加拿大秘鲁铜业公司的持股主体。在境外企业的人员派遣上,重要管理人士均由母公司统一派遣。例如,在秘鲁铜业公司派驻了一个副总经理,同时还设置了一个代表处,专门从事中铝收购的秘鲁铜业资产管理。此外,境外企业的财务总监全部由总部任命。 在财务管理上,境外公司的财报都和母公司进行了合并,包括实体资产、股权、矿权、无形资产等,由母公司进行专项管理,预算成本统一由母公司执行。在企业管理体制上,公司海外公司的管理模式和母公司一样,母公司对境外子公司实行垂直管理,但法律法规、会计准则等方面是按资产所在地的规定执行。

  启示:

  通过上市建立资本运作平台,通过战略联盟和资本运作实施全球资源战略,通过建立健全管理体系实施科学的管控,实现企业的跨越式发展。中国铝业在资本运作平台建设、战略联盟合作、全球资本运作、战略资源控制、国际业务管理体系建设等方面的成功经验,可供中国烟草国际化借鉴。

  TCL

  基本情况:

  与家电行业国际化的先行者海尔集团张瑞敏“先难后易”的海外经营思维不同,TCL的领导人李东生把跨国经营的第一站放在东南亚,在取得了初步的成功之后,李东生迅速把眼光投向欧美市场,收购德国的老牌家电企业便是进军欧美市场的关键举措。

  毫无疑问,2004年李东生是带着甜蜜的思维踏上欧洲淘金之旅的。而此前却是TCL和李东生本人的巅峰时刻――集团整体上市,成功地完成了MBO,并毫不费力地利用了长虹陷入APEX应收账款危机,从而坐上中国彩电业的头把交椅。“收购的机会也许稍纵即逝,做企业就一定会有风险。”此刻踌躇满志的李东生充满了全球雄心。

  直到今天,也没有人说得清楚李东生为什么要收购汤姆逊那样的烂摊子,也没有人能够解释为什么他如此心急的钟情于阿尔卡特。当面对2005年、2006年每年接近20亿元亏损这个天文数字的时候,李东生才如梦初醒:“那段时间,我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业,一直是盈利,突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现,面对员工、投资人、同行、政府,感到很是内疚惭愧,自己的情绪甚至一度有点失控。”

  据说,当TCL在国际化道路上几乎全军覆没的时候,李东生也坦陈过自己的三大失误:一是没有把企业的核心价值观付诸行动,容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在;二是企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围;三是对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。

  在巨亏的压力下,TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而,由于对欧洲的社会和法律环境知之甚少,启动收缩业务难度很大。最让李东生始料未及的是,TCL在重组过程中发现,在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁,整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持,但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例,公司裁员需要取得工会同意,但是工会作为保护工人的组织,要求保护弱者,老弱病残都不可以裁,只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本,全部解散,重起炉灶,把有用的员工再雇回来。据统计,TCL在欧洲共裁员400多人,平均裁员成本超过每人10万欧元。

  启示:

  国际并购是典型的“双刃剑”,可谓成也萧何、败也萧何,运用之妙、存乎一心。未来,中国烟草的国际并购,要做到长袖善舞,需要精心运筹。

  借助以上三个案例,细心的读者可以管中窥豹。当然,要总结出规律性的原则,尚需要研究更多的案例。在此基础上,凭借中国烟草雄厚的实力,只要充分总结和继承自己的经验,并结合中国烟草国际化的具体情况,创造性地开展工作,中国烟草国际化的明天必将灿烂辉煌。

来源:北京时代朗迪管理顾问有限公司
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