关于推进基层服务站管理创新工作的思考

2022-06-23来源:济宁市局(公司)作者:付磊

开展基层服务站建设是山东省烟草专卖局(公司)党组推动抓基层打基础、解决工作落实“最后一公里”问题作出的重要举措。济宁市烟草专卖局(公司)紧盯上级决策部署,立足实际、稳步推进,基层服务站布局、岗位、设施日益完善,职能、标准、流程逐步规范,党的建设、团队建设、品牌培育、市场监管、精益服务等功能作用不断发挥。

如何在“建好”的基础上“用好”?济宁市局(公司)由表及里、持续推动,服务站管理创新工作进一步破题,全员精益工作参与率从2017年年初的21.3%提升至2021年年底的83.6%,“三全”精益真正落实。推进服务站管理创新,既要掌握管理创新的方法,又要遵循创新活动的规律,更要尊重服务站实际,找准制约发展的“症”,理顺堵塞提升的“结”,实事求是、因势利导,真正让创新推动服务站工作。在具体推进过程中,笔者认为,要重点处理好“五个关系”。

活动载体的“大”与“小”。基层服务站的职能定位与队伍素养,决定了小微改善更适用于服务站管理创新。为此,2021年,济宁市局(公司)着手构建了三级协同管理创新体系,理顺市、县、站分工,明确各级创新活动的主要体裁,因“材”施策、各有侧重。具体而言,济宁市局(公司)机关借助科技项目、精益课题等主攻重点课题和重大专项;服务站立足“小实活新”,依托QC活动、岗位创新、流程细化实施小微改善。实施中,把握“两个不等于”。一是不开展“不等于”不参与,服务站可以不自主开展重大科技创新和精益课题,但可以作为小组成员参与市县“大”课题研究,让措施制定更容易落地。二是体裁不同“不等于”内容不同,注重创新的系统性与协同性,大中有小、小中见大;先统一目标主题,再组织协同攻关,如同“航母战斗集群”各有分工,济宁市局(公司)侧重系统性设计,基层单位侧重配套性支撑,市县同心同向,通过多维度切入、多角色探索,让研究更加丰富立体。

课题选择的“上”与“下”。开展管理创新必须围绕“抓落实、抓执行”这一主题开展,选题上要注重“上”与“下”的协调。所谓“上”即坚持目标导向,上接天线,将选题与企业年度中心工作保持一致。济宁市局(公司)2020年启动目录制攻关,市局(公司)机关部门围绕上级要求和年度工作重点,分领域制定攻关目录,目录内选题直接立项。2022年立项的122项中86%的课题来自目录。纲举目张,目录制解决了基层服务站“抓什么”的问题。所谓“下”即坚持问题导向,下接地气,将创新活动与基层最关注的考核工作紧密结合,建立“基于对标为主轴的基层管理创新”模式。该模式将12项考核指标纳入服务站对标体系,实施“月月大比拼、季季大比武”,月度公布对标排名,季度兑现排名奖励。服务站为争取奖励,围绕短板开展改善攻关,变短板为跳板,甚至在奋起直追中把难点做出了亮点。今年1~4月,济宁烟草基层服务站自主优化流程47项、新建流程11项、岗位创新113项。将选题自上而下“布置”“安排”与自下而上“自发”“自觉”结合起来,形成管理闭环。基于该模式,相关流程获2021年全省烟草商业系统综合管理领域十佳流程第一名。

过程管理的“全”与“简”。从某种意义上讲,开展服务站管理创新活动,抓过程比抓结果更重要。过程要“全”,即山东省局(公司)的部署要求、规定动作要全部执行,不打折扣、不搞变通。例如全员参与方面,组织服务站全员学精益、画流程、做改善,并摸索建立精益积分规则。结题要“简”,即材料总结要简要。济宁市局(公司)将课题落地情况纳入作风建设年提升内容,由监察科牵头,开展巡察督察,着力解决“华而不实”等形式主义问题;调整结题流程步骤,先验收、后评价,成果不落地不纳入结题奖励;简化结题要求和优化评价标准,鼓励采用A3报告输出成果,课题评价不求高大上,只求真细实,真正把措施实、成效好、能推广的成果选出来。

成果转化的“内”与“外”。从2019年开始,济宁市局(公司)不断加大成果引进转化力度,成果引进视同自研课题给予同等奖励,并由“内”延伸到“外”,不断拓宽成果引进的广度。所谓“内”即积极做好行业内的成果引进与转化,组织全市精益管理员对行业优秀成果进行“通俗化”处理,编制成果“明白纸”,一页纸讲透一个成果,形成外来成果推广手册;服务站将外来成果宣讲纳入月度培训计划,以例释法,不断开拓服务站人员工作视野,同时绘制客户服务地图,让服务站人员学有所鉴、学有所得。所谓“外”即向行业外学习,对服务站而言,学习重点是零售客户。在长期经营中,零售客户摸索出了很多创新做法,这些做法成效好、能推广。2021年,济宁市局(公司)部署开展客我协同创新活动,组织服务站专卖、营销人员“眼睛向外”,收集整理零售客户创新做法76条,加工孵化后向客户推广52条,受到零售客户一致好评,真正让创新从群众中来到群众中去。

人才培养的“慢”与“快”。“慢”是指过程,人才培养不能拔苗助长、短期速成,要久久为功,在持续渐进中让人人成为管理主体;“快”是指方法,要因地制宜、创新机制,把外在推力转化为内生动力,积聚内部突破的能量。因材施教,针对受众文化水平,绘制精益主题漫画,将专业话转化为“大众话”,促进一线人员消化吸收;三年共编制多个OPL课程,方便全员学习。由点及面,2018年开始,各单位选拔1~3名员工重点培养,让少数人快速成长起来;随后启动人才“裂变式复制”,实施师带徒、协同攻关等活动,并纳入考核奖励,让优秀的人培养更优秀的人,带动更多人共同提升。愿景聚人,主动与全市三类(领军、骨干和青年)人才评选、奋进者文化打造等工作衔接,为服务站绘制“全员创新奋进”成长路线图,以发展愿景聚气育人,让每个人都有愿景、有规划、有目标,人人对照目标制定提升计划、认领任务,在全员创新奋进中推动工作提升和个人成长。

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