『大品牌、大市场、大企业』的不够大与不止于大

2020-09-29作者:烟花三悦的三悦

以「完善烟草专卖体制、构建适度竞争新机制」为主题的新一轮改革创新,正在进入到新阶段、按下加速键。这两年围绕建设现代化烟草经济体系推进高质量发展的举纲张目、层层递进,让大家建立起足够的心里准备,以及合理的政策预期。行业运行的稳中有为、进中向好,尤其统筹疫情防控和复工复产的积极作为、突出表现,更让大家充满信心、充满期待。

作为深化改革的着力点、突破口,实施「大品牌、大市场、大企业」战略备受瞩目、广为关注。

一方面,「大品牌、大市场、大企业」确实还不够大,还可以更大,在更高层次、更高水平上的一些计划和安排还需要抓紧迈出实质性步伐,格局固化、活力不足的问题不能回避;另一方面,如果仅仅满足于「大品牌、大市场、大企业」的「大」,只是数字上的加法,到最后实现不了从大到强的力量重塑,既背离了改革创新的初衷,又失之高质量发展的题中之义。

先说「大品牌」。

今年1-8月,大品牌普遍实现了销量增长、收入增加,尽管整体面上的数据看起来非常理想,却始终让人有缺乏活力的感觉。原因很简单,一是大产品表现不尽如人意,除了少数高结构和细分特色产品,大部分的大产品仅仅维持微增甚至连续下降;二是新产品成长低于预期,大品牌的产品出新并没有得到市场的充分认可,远不及小品牌生动活跃。

在理性看待大产品增长乏力,并不断调整未来发展预期——稳定市场、稳定销量、稳定状态——的前提下,要看到品牌空心化还是大品牌的最大制约,长期困扰品牌发展的形象老化、价值固化、口碑矮化,既是病象,又是病因。如果在品牌维护、技术创新和产品开发上没有新的突破,不仅品牌自身的增长难以为继,这种状态的大品牌战略也将事倍功半。

接下来,对大品牌尤其大产品所在的成熟市场——考虑到产品供给已经比较充分——对后来者的进入理应把门槛抬得更高一些,在资源投入、产品准入上收得更紧一些,对大品牌的支持更坚决、更到位。反过来,对大品牌在技术创新、产品设计和品牌输出上也要有标准提高、压力倒逼,「大品牌」不是荣誉光环、身份标签,拿不出新东西的大品牌徒有其名、虚有其大。

紧接着要考虑的,品牌集中度如何进一步提高,以及进一步提高之后如何更好地满足市场需求。

在目前「双15」+鼓励培育的品牌架构下,除了对中低端产品做足减法,依靠结构提升自然来淘汰一部分品牌、品规,进一步品牌整合的难度极大,空间也比较紧张。上一个改革周期,「贴牌式」整合大行其道,有当期的貌合神离,也有后来的不堪其负。直到现在,退出了又复出,整合了又单飞,有一些品牌已经沦为了事实上的图章。

一方面,不能继续简单重复过去那种「贴牌式」整合,未来的「136」、「345」显然不是层层整合而来的「傻大个」、「虚胖子」。另一方面,面对年轻化、个性化和不断升级的消费需求,以数量的优化来促进质量的提高是必要的,过多太乱肯定不行,但数量太少会不会影响到需求满足,品牌组合、产品样式怎么样摆布更好,大象与大象之间的缝隙市场又该谁来填补?

再一个,国内市场消费能力、消费习惯的多样性、差异化,加之「AIO」的品牌架构,导致目前重点品牌的产品线既有价格上的极大跨度,又有形态、风格的复杂组成。剪不断、理还乱。大家现在多数采取主副品牌的发展策略,甚至已经出现副品牌>主品牌的趋势,未来品牌集中度更高、产品线更长以后,怎么样处理主副品牌关系,怎么样管理好产品线也是不小的挑战。

再说「大市场」。

按照积极营造公平竞争市场环境、优化烟草商业流通机制、加强公开透明市场规则建设的整体布置,尤其随着技术平台的成熟与展开,解决好市场的公平与规范,是有把握的,也是看得见的。有了这样的基础和前提,在布局和建设大平台、大物流、大数据之外,还需要正视「两种能力」的不足,或者说,大市场离不开「两种能力」的提升。

一是培育品牌的能力。大品牌的活力不足,有工业的问题,也有商业的原因,现在有一种工业想做做不到,商业能做没做好的尴尬。如果把品牌看成学生,工业就是家长,商业就是教师,教师也要提高教学能力。一视同仁是一方面,因材施教是更重要的另外一方面,用一种方法教所有的学生,对每一位学生都有不同的方法,有本质的区别。

二是服务客户的能力。很显然,客户满意度的持续提升并不等同于服务能力的水涨船高,我们的零售客户其实很可爱,只要有钱赚就很满意了。现在的问题是,对那些零售客户不重要、不紧迫甚至于不紧张、不关注的需求,有些过于热心。反而来,真正做到急客户所急、帮客户所需、解客户所难又还有不小的差距,通过零售客户服务消费者的能力也有很多欠缺。

到了「大企业」这里。

到底多少数量更合理,又多大规模更科学,这些很重要,又不那么重要,不过技术细节而已。你说中石化、中石油大不大?可同埃克森美孚、BP、皇家壳牌相比,有那么强吗?大就管用吗?未来的大企业,足够大固然很重要,但关键还是品牌要有活力,你的品牌都增长乏力,怎么样去重组、去整合别人,如果没有竞争力的品牌,重组之后就会空有舞台、没有演员。

以品牌为纽带是必要的,品牌也是最大的牵引和带动,大企业必须建立在——有竞争力、有成长性、有价值感的——大品牌基础之上。就像前面对大品牌的现状分析,有些大品牌挑不起头,也走不长远,这些品牌的企业哪怕规模再大,也未见得担得起大企业的责任,守成有余、张力不足。所以,未来的大企业有多大,取决于未来的大品牌有多强。

不管未来的大企业多大规模,还要考虑两个方面的问题:一是整合后的深度融合,避免内耗、形成合力,过去有过不太成功的例子,其中的经验教训值得好好总结;二是去行政化,从2003年工商分离、组建省级中烟公司到现在,凡是这些年发展得好、成长得快的企业,往往都是去行政化做得更加到位,更像是一家大型工厂,回归工厂化仍然是非常现实的课题。

在这个意义上,「严格规范、富有效率、充满活力」仍具有现实性和战略性,这也是「大品牌、大市场、大企业」理应追求的标准和目标。

来源:三悦有言
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