南宁卷烟厂:以价值实现驱动全员改善

2020-05-09作者:梁健

阿米巴经营的基本原则之一是,体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。近两年,广西中烟工业有限责任公司南宁卷烟厂通过将阿米巴经营模式的基本方法与“全员参与、消除浪费”精益理念相结合,构建起一种以“精益小组”为载体,以价值实现为驱动的全员改善新模式——以企业短板、弱项指标为“经营”目标,由跨部门、跨条块、跨领域岗位员工根据技术技能专长,灵活组成改善团队,以持续改善和不断创新实现目标突破的小组化运作模式。

工厂要求精益小组每年认领1到2个部门甚至厂级KPI(关键绩效指标)作为改善“经营”任务。各精益小组聚焦认领的“经营”目标,自主设定高于考核目标的挑战目标,由浅入深,持续实施精益改善,解决“为了改善而改善”、组织KPI实质没有变化等精益活动与生产经营目标脱节的问题。

将组织的KPI与精益小组活动目标挂钩,仅仅是将工厂战略意志转化为精益小组改善目标的第一步。要让精益小组具备阿米巴式的自主经营活力,还需选拔配备具备“经营”能力的人才,并给予充分授权。

借鉴阿米巴量化赋权的理念,工厂从一线班组长和技术员中选拔任命小组负责人,通过标准化的小组活动程序,赋予小组充分的改善自主决策权。小组负责人定期召集活动会议,共同分析作业过程中存在的问题,一旦发现改善机会,小组讨论一致通过即可实施,改变了以往改善建议需要层层审批的流程,实现了敏捷改善。此外,工厂在顶层设计上完善容错机制,鼓励员工为实现改善收益最大化进行大胆尝试,员工改善潜能得到进一步释放。

阿米巴经营的另外一个重要特征是,实现每个阿米巴成本收益的独立核算。在有效分权授权的基础上,南宁卷烟厂独创性地提出“精益审计”模式,从目标达成、改善效果、实施成本、程序规范和团队成长5个维度对精益小组进行审计,量化各精益小组的收益,并将精益生产的八大浪费计入小组运作成本中,使每一个现场改善都成为一个可以计算出价值的“经营”案例。工厂进一步出台专门奖励办法,依据精益小组每年的总收益,给予奖金激励,形成了精益小组持续进行精益改善的良好氛围。

精益小组引入阿米巴经营理念后,最大的变化是,员工对如何通过精益改善体现自身价值有了清晰的定位和理解。小组成员树立起“经营好小组收益就是为工厂发展做贡献的阿米巴意识”。员工以“经营者”姿态参与精益改善,找到了精益改善的乐趣和价值,在持续改善中感受到实实在在的“获得感”。员工自主发现问题、自主创新改善的内生动力显著增强。

随着阿米巴模式的精益小组管理制度不断完善,精益小组成为南宁卷烟厂不断深入推进精益管理的核心载体。工厂注册精益小组由2018年的8个发展到目前的45个,“经营”改善涵盖多个领域,2019年完成精益改善1950余项,推动了工厂KPI指标和对标指标全面提升。

来源:南宁卷烟厂
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