重庆渝北区局(分公司)卷烟营销工作纪实

2018-01-10作者:卢蒙

  卷烟销量累计9.61万箱,同比增长6.3%;

  实现销售收入34.1亿元,单箱收入近3.6万元,同比分别增长7.98%、1.63%;

  实现税利总额6.43亿元,同比增长8.55%;

  ……

  这是重庆市渝北区烟草专卖局(分公司)2017年在卷烟营销方面交出的答卷。

  作为全市系统的“标杆企业”,2017年,渝北区局(分公司)把提升经济运行的质量和效益摆在突出位置,通过规范管理经营、优化品牌策略、完善考核机制等举措,有效提升员工队伍向心力,促进了企业持续健康发展。

  练好管理“基本功”

  打蛇打七寸,打靶找靶心。在渝北区局(分公司)看来,这个“靶心”就体现在“规范”二字上。

  “组织架构不够科学,岗位设置不尽合理,层级管理不够明晰……在基础管理层面有许多问题需要改进。”渝北区局(分公司)局长、经理范毅向记者简要介绍了他刚就任时企业的管理情况,“规范的第一步,就是要更好地实现企业管理的规范化、制度化。”

  他们把很大一部分精力放在了组织架构重组上——在营销片区规划方面,根据市场规律和消费特点,对各区域市场进行合理布局,将原有的4个区域客户服务部调整划分为5个,同时把65条营销线路缩减为60条,更加符合市场真实情况。

  原两路区域拆分为两路和机场两大片区后,蔡孝莲来到机场区域客户服务部担任负责人。“在认真分析机场周围客户情况和消费特点后,我们采取相应营销措施,更加关注高端品牌培育和结构提升,工作的针对性更强,效果也更好了。”蔡孝莲告诉记者。

  数据显示,拆分后的两个片区全年销售卷烟约3.2万箱,超过拆分前的3万箱目标,实现了“1+1>2”的效果。

  片区调整后,渝北区局(分公司)还根据各片区特点因地施策,提出了不同的工作重点和任务目标。例如,人和片区市场潜力较大,因此注重量的提高;龙溪片区销量几近饱和,要确保结构有所提升……他们对各片区强化督导管理,每季度对各条营销线路实行全覆盖督查,充分了解客户拜访、市场状态、客户诉求等情况,对发现的问题及时处理改正。

  此外,渝北区局(分公司)通过岗位优化调整、严肃工作纪律等措施,让规范管理成为一张有纲有目、有领有结的“网”,做到用制度、规矩管权管事管人,确保企业时刻处于规范化管控之中。

  “管理”之外,“规范”的另一个指向是“经营”。渝北区局(分公司)坚持规范经营不动摇,对“主观故意、内外勾结、组织参与”不规范经营行为“零容忍”,同时加大大户监管、违规客户治理和许可证管理力度,营造了良好的卷烟经营秩序。

  画好品牌“规划图”

  “以前总是不敢尝试新产品,怕卖不出去‘砸’在手里。”在机场片区经营一家便利店的零售客户倪安福告诉记者,“去年下半年,客户经理专门给我讲解不同品牌的卖点,还几次指导我怎么针对不同顾客推介新品卷烟,我慢慢发现其实有些新产品还是挺有赚头的。”

  如今,倪安福乐于上柜新产品,在售卷烟规格达到了100多个,利润也是节节攀升。

  “渝北卷烟市场情况比较复杂,辖区内既有火车站、机场,又有两江新区、城乡接合部等,不同市场环境下消费者对品牌的选择也有所差异。只有找准适合本地市场的品牌培育重点,才能盘活卷烟市场。”范毅说。为此,他们对辖区市场内所有卷烟品牌进行了一次“综合考察”,并分类制定了相应培育策略。

  具体来说,结合市场消费特点和各工业企业品牌表现和市场潜力,渝北区局(分公司)将17个卷烟品牌分为三类,制定了“六稳定、六发展、五跨越”的品牌发展策略(六家工业企业品牌销量力争保持稳定,六家力争有所发展,五家力争跨越增长),进一步明确营销队伍工作方向和目标,稳定老品规存量市场,挖掘新品规增量空间,加快形成主导、护卫、潜力、区域品规合理布局。

  在充分尊重市场真实需求的前提下,各片区根据自身实际确定重点培育规格,加强客户订货指导,引导和激励客户主动向消费者推荐重点培育品规,并以专柜、专区、集中摆放等醒目形式突出陈列。

  2017年,渝北市场“六稳定”品牌销量小幅下滑1%,处于可控范围内;“六发展”品牌实现增幅约26%,“五跨越”品牌实现增幅约134%,成为卷烟销量增长的主要支撑点。

  用好考核“指挥棒”

  不论是经营管理还是品牌培育,做好卷烟营销工作,关键是要调动人的积极因素。

  对渝北区局(分公司)来说,写好“人”的文章,起笔即在“考核”二字。

  “平均不是公平,追求不平均就是为了公平。”采访中,范毅多次强调这一观点,“原本的考核机制注重整体业绩而不突出个体差异,出现了‘吃大锅饭’现象,且在考核指标上只重销量,对大家的工作积极性是一种挫伤。”

  这一点,客户经理温光辉感受颇深。

  温光辉所负责的客户集中在老城区,市场状态相对稳定,导致营销工作始终不温不火。尽管如此,由于部门整体上能够完成任务,他也不会受牵连。“现在情况不同了,每个人都有自己的‘责任田’,再想着靠其他人的业绩吃平均是不可能了。”温光辉有些不好意思地说。

  从“吃大锅饭”到“耕责任田”,变化,源于渝北区局(分公司)去年6月份开始实施的新的绩效考核办法。

  新办法主要从两个方面做了改变:其一,在对象上,更加注重考核个体,拿出专项资金奖励先进,合理拉开分配差距;其二,在指标上,由单纯考核销量到综合考核销量、结构、销售收入、品牌培育等,且对加分指标不设上限,推动员工个人追求进步、团队互帮互助,让他们能结合市场和客户实际找到努力的方向。

  “由于销量上难以有大的突破,结合客户经营实际,我把工作重点放在结构提升、地产烟品牌培育上,这对客户提高利润也有好处。”温光辉说,新的考核体系下,他去年两次拿到了部门考核第一。

  城郊片区客户经理冉长清认真分析自己线路新办证客户多、新区发展潜力大的特点,把提高销量作为主要发力点;机场片区客户经理颜小玲结合自己大客户数量较多的实际,着力做好重点品牌培育和结构提升……每名客户经理都能凭借个人能力实现自己的“小目标”,工作态度、履职能力和工作业绩都有了较大提升,绩效考核的导向作用、杠杆作用和激励作用得以充分发挥。

  “在新的一年里,我们将进一步强化品牌培育,更好地激发零售客户在卷烟销售中的主体作用,努力提结构、稳销量、增税利,最大程度释放营销潜力,让‘标杆’立得更稳。”采访最后,范毅这样说道。

来源:东方烟草报
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